编辑点评：
《第五项修炼：变革篇（下）》有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议
内容简介
《第五项修炼:变革篇(下)》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。
应用有关领导力和持久成功变革的新理论，结合25年的学习型组织建设经验，本书的作者们在这里展示了如何加速推进成功的变革，以及如何克服能消弱变革势头的各种障碍。本书是为组织机构中的各级经理人和领导者而做。它告诉企业领导者如何共同认知，并准备应对深层变革必然给组织带来的最终总要面对的挑战，包括：恐惧和忧虑；跨越组织界限传播学习经验的需要；变得非常复杂的对创新行为的成功评估和测量；公司中变革“真信者”和不信者之间几乎无法回避的误解。
本书内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自BP、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。
作者简介
彼得?圣吉（Peter Senge），麻省理工学院高级讲师，国际组织学习学会（SoL）和索奥中国（SoL China）的创始主席，麻省理工学院斯隆管理学院组织学习研究中心主任，波士顿创新伙伴咨询公司的创始合伙人，多部畅销书的作者或合著者，著有《第五项修炼》、《必要的革命》、《第五项修炼?心灵篇》、《第五项修炼?实践篇》、《第五项修炼?变革篇》等。他被公认为管理创新领域的先驱者、理论家和著作家。阿特?克莱纳（Art Kleiner），专业作家，纽约大学教授，麻省理工学院组织学习研究中心顾问和编辑，《异端时代》作者，1996年布兹年度最佳商业类书籍奖决赛入选者。夏洛特?罗伯茨（Charlotte Roberts），作家、演讲家和企业高管的咨询顾问，是企业和社群组织建立学习型文化方面的专家。乔治?洛斯（Geroge Roth），麻省理工学院该项目的研究员。里克?罗斯（Rick Ross）， 国际管理咨询顾问，他把行动学习的方法运用于领导力开发和变革管理领域。布莱恩?史密斯（Bryan Smith），理特咨询公司副总裁，专注于战略实施、公司治理和可持续发展领域。
第五项修炼变革篇下pdf预览图
目录
第三篇 重新设计与重新思考的挑战（II）
第八章 战略与目标
一、挑战3
二、管理愿景规划的跨距21
三、探询重大问题——战略演进的催化剂23
四、改变世界的各种情景28
五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径36
六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变40
七、可持续的创新47
八、雨林事件之后53
九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标57
十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼62
第九章 传播
一、挑战73
二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统90
三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施100
四、管理学校106
五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想110
六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络113
七、学习史——创造一个反思型基础设施116
八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思”126
九、“实践社群”是什么?133
十、分水岭事件136
第四篇 持续变革的挑战
第十章 恐惧与忧虑
精彩原文在线
四、改变世界的各种情景
亚当·卡汉 过去10年中人们对情景规划进行了大量讨论，这种情景规划一 部分是由荷兰皇家壳牌公司创造的一套方法，这套方法创造出一系 列关于未来的故事，它们富有想象力但可行而且重点突出，因而把 目前的各种选择转变成了更美妙的情景。情景规划是应该单单被用 做一种“反应性的”工具，让人睁开眼睛看着从外部环境中进来的 力量，还是应该把它用做一种“生成性的”方法，来帮助人们更好 地认识如何为改变世界作出贡献。杰出的情景规划家、波士顿生成 领导中心的合伙创始人亚当·卡汉（Adam Kahane），描述了自己 运用情景规划来“创造更美好世界”的长期探索过程，同时揭示出 在此过程中公司和其他组织如何通过战略努力维持抱负和反应间的 需求平衡。 公司的战略途径正处在十字路口上，在这里每个人都要选择自己 对待未来的方式。我们如何做到最有效呢？是通过努力适应自己周围 的情况，还是通过选择参与塑造未来？ 回忆自己的职业生涯，我发现自己在过去的15年中一直在努力研 究这个问题。纵观自己走过的路程，我发现自己有4个收获。它们都来 自公共冲突大熔炉中的经历，但是我认为这4个收获尤其适用于那些为 自己制定战略的公司和其他组织。
1.知道答案的人 20世纪80年代初期，我到了加州大学伯克利分校，很渴望学习运 用政策来改善世界。邀请我去学习的约翰·侯瑞恩（John Holdren） 教授讲授一门名为《商业诀窍》的课程，内容是教给人们如何影响整 个世界。其实质是要迅速掌握正确答案，这样当我们在参议院委员会 面前作证时（我们都极其渴望做这件的事情），我们可以说：“好 了，参议员先生，这个问题提得很好，我认为正确答案是3.2万亿焦 耳，这也是你们应该支持这项立法的原因。” 我毕业后加盟了太平洋燃气电气公司——一家北加州的能源公 司，在这里我学到了更多同样的东西。要想出众，就要迅速回答老板 提出的问题：“好了，老板，我认为该项目的收益率为15.2%，我们应 该努力去实现它。”接着我受聘在伦敦的荷兰皇家壳牌公司小组规划 协调部工作，最终领导起“社会—政治—经济—技术情景规划小 组”。对于那些对制定战略和情景规划感兴趣的人来说，这是一件再 好不过的事情。那时候，我已经没有兴趣要改变这个世界。我缺乏热 情甚至有些愤世嫉俗。但是我很喜欢壳牌公司的环境，我发现公司的 人极其聪明而且知识渊博。如果说他们傲慢是因为他们最出色，我很 钦佩他们，并为自己是他们中的一员感到骄傲。 我在那里学到了制定情景规划的方法。我的老师，小组计划专家 凯斯·万·德·黑伊登（Kees van der Herijden）教给我，制定情景 规划的目的就是观察世界并帮助组织适应其发展。站在理想主义的立 场上来谈论我们希望发生的事情不仅是不可行的，而且是危险的。只 思考自己渴望的未来，人们可能忽视那些不符合他们渴望的重要信 号。正如凯斯所说：“如果你坐在一架悬挂式滑翔机里，你仅仅会对 风向变化进行预测。如果你开始谈论选择风向的问题，似乎感到你的 愿望可以影响风向的变化，那么你就会受到极大的挫折。”
我对这个说法并不完全满意。它暗示出作为世界最大公司之一的 壳牌公司以前没有——并且也不应该真正对世界产生太大的影响。除 了关心直接影响经营的事务，我们的任务就是观察和尽力去适应。这 是大多数思考公司战略的典型模式，不过我怀疑这是否是个负责任的 态度。凯斯从壳牌公司退休了，约瑟夫·贾沃斯基——一位外来的、很 有远见的律师和商人接替了他的职位。他曾创立美国领导力论坛，现 在是生成领导力中心的合伙人。 他在小组计划部门里引起争议，他力争将情景规划工作付诸积极 的行动，而且要努力为改善世界作出贡献。这个观点在小组计划内部 引发了强烈争议，却在我的心中引起了强烈共鸣。我发现自己又恢复 了行将耗尽的活力。 1991年，壳牌公司应邀派一名公司人员到位于南非开普敦附近的 一个叫花山（Mont Fleur）的会议中心去帮助组织一系列的研讨会， 约瑟夫鼓励我去，那时南非刚刚开始从种族隔离向民主政府转变。只 是在那前一年，纳尔逊·曼德拉才被释放，左翼反对派才被合法化， 由所有种族参加的大选两年之后即将举行。以前冲突激烈的人们正在 共同进行多方努力去找到一条合作前进的道路。
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