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编辑点评:组织革新书籍在线阅读

组织革新两位作者结合研究和实践,为企业领导人提供了革新企业的蓝图,提出了一个构建市场化生态组织的路线图,以响应不断变化的市场机遇、速度和规模,小编今天就给大家带来了组织革新书籍的pdf,欢迎下载

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马化腾、刘强东、程维、米雯娟、拉姆·查兰等众多知名企业家和学者力荐。

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作者简介

杨国安,现任腾讯集团的高级管理顾问,负责该企业的组织创新和领导力发展;“杨三角理论”原创者,杨三角学习联盟创始人兼会长,金昇集团高级管理顾问;曾任宏碁集团的全球首席人力资源官,

阿里巴巴、TCL-汤姆逊、台积电等公司管理顾问;中欧国际工商学院兼职管理教授,中欧国际工商学院终身教学荣誉“中欧名师奖”得主;曾参与哈佛大学、密西根大学、欧洲管理学院等国际高校的教学,

被美国《商业地平线》杂志评为“全球高层主管培训大师”。专注和擅长研究移动互联时代管理创新、中国企业的全球化。任《人力资源管理期刊》等五个国际刊物编辑委员,著有《组织能力的杨三角》

《组织能力的突破》等作品。同时出任多家知名企业董事和肯耐珂萨研究院荣誉院长。;.;戴维·尤里奇(Dave Ulrich),密歇根大学罗斯商学院工商管理专业伦西斯·利克特教席教授,RBL合伙人,

RBL是一家帮助企业和领导者释放价值的咨询公司。著有30多部管理书籍,发表各类专业文章超过200篇,塑造和传播当前关于实现既定目标的领导能力、构建能力的组织架构和释放企业价值的人力资源等方面的诸多理念。

2012年荣获权威人力资源杂志《人力资源》颁发的 “终身成就奖”,被誉为“现代人力资源之父”。他为《财富》世界200强中一半以上的企业提供过指导;荣获组织架构、领导力和人力资源等多个领域的终身成就奖,被誉为“全球50大管理思想家”

什么是组织变革?企业组织变革有哪些类型?

之所以要先推荐书,是因为通过阅读这一类的经典书籍可以快速帮助你建立起对组织变革这门专业的理性认识,在以后的工作中也会让你避免很多弯路。

下面回到本文的正题:组织变革的类型。

依据不同的划分标准,组织变革可以有不同的类型:

(1)战略性变革:战略性变革是组织对其长期发展战略或使命所做的变革,如果组织决定进行业务收缩,就必须考虑如何剥离关联业务;如果组织决定进行战略扩张,就必须考虑购并的对象和方式,以及组织文化重构等问题。

(2)结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织的进行权利和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

(3)流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的变革。

(4)以人为中心的组织变革。组织中人的因素最为重要,组织如若不能改变人的观念和态度,组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

扩展阅读:

什么是组织变革

企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。

组织结构变革的原因

一般来说,组织结构变革的原因在于:

1、企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

2、企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括:

(1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。

(3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。

3、企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。

企业组织变革的发生

企业组织变革是适应外部环境变化而进行的,以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析 企业组织变革的发生。按照这一原理,

环境对系统有两种输入:资源和压力;系统对环境有两种输出:功能和污染。

环境的输入直接塑造企业组织,这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言,环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和 自然资源;环境对其压力输入主要来自要素市场和商品(服务)市场上的竞争。

如果企业所处的环境中资源丰富,或者是资本充裕,或者是劳动力资源丰富,那么企业就应当选择资源密集型的,或是资本密集型的,或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时,企业就需要相应地变革组织模式。同时,

环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争,那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品(服务)市场上竞争激烈,那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。

从系统科学的角度来讲,企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时,环境的变化进而会对企业产生新的输入,从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提供产品和服务,增加所有者权益以及向国家上缴税收。

如果企业为市场提供了优质的产品和服务,企业市场占有率提高,那么就能够增强竞争优势,减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户,那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率,那么就更容易吸引更多的资本。

企业的功能输出有利于改善经营环境,进而减轻组织外部压力,促进企业组织的健康 发展。相反,企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染,我们已有足够的认识。此外,还有其他类型的污染。企业不尊重员工,

甚至侵害员工的安全和利益,那么将没有人到该企业工作,可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理,经营管理不善,不能实现资产的保值增值,就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金,

可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力,从而要求变革企业组织。

概括起来,环境对企业的资源输入决定企业组织形式;环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择;企业的功能输出有利于改善经营环境;企业的污染输出会恶化企业的经营环境。

组织革新读后感

对于企业组织结构的课题探讨,已经有许多珠玉在前了。三人成团,三五成群,再至千百万人,一同劳作,一同和平纷争,滋生利益交错、阶层等级,形成一个个或败絮其中或生机蓬勃的硕大组织。组织的形成总是自发地跑在人为干预之前,

又或者哪位能人想出了一个新型组织模式,起了个好头,尔后组织内部便掀起一股无形的力量,推波助澜,成就了最终的模样。这无形的力量,来自环境的助推,更来自人性本善或本恶的另显,其中玄妙,整整值得一门组织行为学的学科来为之诠释。

明茨伯格写过一本得意之作《卓有成效的组织》,对组织结构的本质进行了一场深刻探寻,希望为后来者提供一些明智的指引。杨国安教授和大师戴维·尤里奇也新推著作,探讨了当今时代的新型组织。

最近笔者手头的项目刚好有家客户尝试一种新型组织结构模式,与杨国安提出的市场化生态组织结构不谋而合,加上时下头部几家公司也都有类似的动作,笔者希望,以此入手,从术的层面窥读一二,然后在今后理论和实践上逐渐深入组织结构本质,领略前人智慧无穷。

1. 组织革新的起源

戴维·尤里奇和杨国安的名气自不用说,前者提出的人力资源四角色模型是后来人力资源三支柱的理论基础,后者的杨三角组织模型则被不少企业家奉为圭臬。这次两位合体而著的一本新书《组织革新——构建市场化生态组织的路线图》

则提出了一个全新的组织模式。作者认为,传统的主流组织设计模式为科层制、系统思维、组织能力三种,共同点在于相较于外部关注更关注内部的分工与运转,企业家与管理者在过去多年试图发展新兴模式来弥补传统组织边界隔阂明显、

过度集权等不足,也发明了阿米巴、无边界组织、合弄制组织(注:《重塑组织》一书中对合弄制组织结构有详细描述,后面可能再花一篇文章去详细说明)等新型结构。然而,书中作者认为这些都属于零碎的局部创新,通过对于腾讯、

阿里等八家著名公司的深入研究,提出了一种新型的系统的组织模式——市场化生态组织。市场化指组织的核心导向是鼓励成员聚焦外部市场,提升或创造市场机遇。生态组织则描述的是资源和人员的最高效安排,植入了内部团队和外部伙伴组成的广阔的信息、资源、能力网络。

2.市场化生态组织的组织结构模式

图1-1 市场化生态组织结构概况

如图1-1所示,市场化生态组织打破了传统组织的层级模式,而是通过平台化将其他业务团队耦合在一起。

2.1 共享平台

共享平台提供各业务团队所需的共同能力、信息和资源,帮助整体比局部更有价值。

2.2 业务团队

业务团队预测和服务客户,抓住机遇,推出卓越且具有差异化的产品或服务。

2.3 合作伙伴

补充或丰富共享平台或业务团队的能力、产品和服务。

3.市场化生态组织的关键组织能力

两位作者分别展开了针对企业的调研并得出了企业之间的共性,如图1-2所示。

图1-2 市场化生态组织的四大关键能力

3.1 外部环境感知

从信息输入到最终的信息运用,市场化生态组织有一套完善的流程:获取信息→导入关键信息(结构化和非结构化)→分析信息形成见解→业务团队零散信息→平台依托科技和海量信息进行整合提炼→分析提炼→信息扩散→优化决策每一个环节都存在需要解决的问题,

都有可能成为信息的堵点。笔者认为,相较于传统组织,市场化生态组织的优势在于平台的信息整合能力和团队的多方位信息输入能力。

3.2 客户至上

关注客户交互的四个层次分别为交易、服务、合作、预测。预测客户的需求需要企业能够掌握大量的客户资源、深度的客户数据、了解客户对于产品和服务的一线体验,市场化生态组织结构恰恰能通过与业务团队及战略伙伴共享客户资源和客户数据、

平台技术支持深度挖掘数据背后的规律、灵活敏捷的业务团队迅速对市场做出反应来实现预测客户需求的前提条件。

3.3 贯穿始终的创新

在如今的数字化科技时代,不创新等于原地束手待毙。创新的难点和关键点在于大胆想象、小步测试、快速失败、不断学习,能够及时从失败中脱身并将经验教训转化为下一个全新的方案。平台通过大数据提供深度洞察,小巧灵活的业务团队则负责创新创业。

3.4 无处不在的敏捷灵活

敏捷灵活指的是企业能够回应和预测新兴市场机遇,拥抱变化、持续学习并且迅速行动的能力。共享平台为业务团队提供关键职能支持、数据、科技等基础服务,让业务团队能够专注于自己的业务并且迅速尝试灵活应变。

4. 市场化生态组织的管理机制

为了搭建市场化生态组织且实现四大关键组织能力,作者认为需要具备六大管理抓手。

4.1 文化凝聚

书中作者认为合适的企业文化可以有意识地支撑市场化生态组织的四大核心能力。领导者需要定义合适的文化从而引导正确的员工行为。结合项目情况,笔者认为相较于传统组织,市场化生态组织各个单元更加灵活自主,

因此需要有强有力的文化纽带和长期承诺来保障企业战略目标的成功实现。遵循共识是对所有组织各个单元在过程和结果上的约束,同时也是业务团队和合作伙伴向外拓展的前提。随着组织规模的不断增长以及多元化业务版图的扩张,

在企业使命、愿景、价值观上达成共识也是检验未来伙伴的前提条件。至于组织对于业务团队的治理方式,也有多种选择,例如直接管控、财务管控、或者万科兴起的事业合伙制也值得借鉴。不同的治理方式决定了组织与业务团队之间的关系模式。

4.2 绩效激励

在绩效激励模块书中作者强调了问责以及对于行为和结果问责的重要性。相较于传统组织,市场化生态组织内的各个单元需要有清晰的权责划分。笔者认为,工作高度自主的前提是基本责任的界定。除了业绩结果之外,绩

效激励还要对员工一些影响整体生态化运作的行为进行考核,才能保证组织长期的利益。

4.3 创意孵化

关于企业创新,书中提出了“大胆想象、小步测试、快速失败、不断学习”的原则,如图1-3所示。

图1-3 创意孵化流程

各大公司都遵循了以上原则,在提出创意方面,例如亚马逊通过PR&FAQ工具产生创意摩擦,谷歌通过“20%时间”机制鼓励员工做出更多自下而上的创新,脸书的创意管道则是举办黑客马拉松。对于创意的转化,亚马逊成立了

“双披萨团队”进行内部测试,脸书的审议机制则是把关创意的关卡。笔者认为,市场化生态组织的组织模式更容易搭建起良好的创意孵化机制。多个业务团队仿佛多个突触的神经细胞,能够增大面向市场的接触机会,也更容易迸发创意的火花

组织内部的信息流通则促成了创意想法的生成。值得注意的是,平台对于创意项目的立项和评估必不可少,如何把控创意筛选标准对平台的市场洞察能力和信息整合能力提出了高要求。同时,灵活自主的小型业务团队可以实现快速测试的功能,

随着创意想法进入下一步加大投入力度的阶段,组织需要集中力量一起办大事。这种“一散一合”的形式,对于组织的挑战并不小。关键在于各个业务团队需要有高度的自主权同时平台又能通过提供业务团队赖以生存的服务基础以形成两者的紧密关系。

4.4 人才供给

书中提供了一个人才公式:人才=能力X 担当X贡献能力指的是知识与专长,担当指的是干活的强度,贡献则是员工对于工作和群体的感情联系。笔者认为,任何企业对于人才的要求都应该从战略层面出发,需要关注为了实现战略需要什么样的组织能力,

而组织能力需要招募什么样的人才来构建。市场化生态组织对于人才的要求也不例外,但也有其独特性,例如,高度自主的业务团队模式决定了对于人才自身驱动力的要求,尤其作为团队leader,一定要具备创业心态和带团队能力。

4.5 信息共享

书中作者研究的八大头部企业,信息共享体现在两个方面上,一是自上而下、自下而上和横向的信息共享,二是在内部平台上数据、工具和知识的贡献。在市场化生态组织中,需要打破心理、文化、技术上的信息壁垒障碍,员工被鼓励积极发表想法和意见。

笔者认为,实现信息共享可以从企业文化、沟通渠道建设、信息系统建设三个方面进行推动。平台需要明确什么样的信息有共享的价值,同时也要确保信息的保密性,才能确保业务团队对于平台的依赖性。

4.6 协同合作

市场化生态组织鼓励各单元的通力合作,除了文化的倡导之外,还需要有相适应的管理制度。目前,各大组织沿用较多的制度就有各团队奖金共享、内部定价等,合理公正的利益分配制度有助于内部的紧密合作。笔者认为,

鼓励团队之间协同合作的简便方式之一就是倡导合作共赢的企业文化,例如华为倡导奉献精神,试图通过员工的贡献去弥补流程环节衔接中的职能缺失。但是为了强化协同合作的行为,内部定价或许是个更加客观公正且高效的合作方式,

而内部定价的前提基础就是团队工作的计价,也就是通过对于团队工作流程的梳理和工作量的拆分量化。

结语

不同的时代变迁总会催生不同的意识形态和组织形态,企业发展的变迁史同时也是组织变革的变迁史,而市场化生态组织的变革,正是数字化信息技术发展时代的缩影。笔者认为,任何组织无论是哪种形态,归根结底都是一个自恰的系统,

在内部循环又在外部交互。相较于传统组织,市场化生态组织则是一个与外部环境交互更强的系统,而组织得以存在发展的内部逻辑是平台提供共享服务,团队输出业务成果,双方共生共赢,彼此紧密依赖。这样新型的组织还处在发展摸索过程中,

但或许未来某天,市场化生态组织的模式也会在组织结构发展史上留下浓墨重彩的一笔,也会走进管理学的教科书页中。

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