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华为方法论:以奋斗者为本pdf下载

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编辑点评:

华为方法论:以奋斗者为本pdf是华为企业管理的书籍,包含了华为高管们的管理思想,企业增值并且成为通信产业榜样的奋斗史,和经久不衰的企业管理秘诀。

华为方法论:以奋斗者为本pdf

华为方法论pdf内容介绍

任正非及其高管人力资源管理思想精髓

传统企业转型并保持基业长青实践模式

一部值得中国企业借鉴,解读华为公司人力资源管理方法,完美呈现任正非管理思想的作品。

华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合,形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年,企业增值1千万倍,冲进世界五百强,从默默无闻成为世界通信产业代表,其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗,更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光,以及深具魅力的人力资源管理思想。

本书以翔实的一手资料,全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓,深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法,为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。

书籍作者资料

周锡冰 中国本土化管理资深专家,中国家族企业问题研究召集人,总裁网首席培训师,多所大学总裁班讲师、财经作家,财富书坊创始人。 受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班,以及华为、联想、老干妈、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠(褚橙)、格力电器、青岛啤酒等企业做主题演讲。 代表作有《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《互联网 时代的危机管理》等。

华为“狼性文化”的三大特性

在通信制造业,一些研究者把行业企业比作一望无际的大草原上的三种动物:跨国公司为狮子,跨国公司在中国的合资企业为豹子,中国的本土企业为土狼。

客观地讲,该比喻还是非常贴切的。经过30多年的发展,华为在中国和国际化市场的拓展中,真正为“土狼”做了最为杰出的注解。

在企业竞争中,这样的精神会形成超乎想象的巨大力量,在与狮子和豹子搏斗时赢得生存的机会。对于任何一个初创企业来说,企业经营者只有拥有狼性精神,才能在实力雄厚的跨国企业和本土巨头的夹缝中、前有追兵后有阻截的艰难中生存和发展。究其原因,敏锐地察觉竞争对手的产品研发和销售市场动向的变化,可以在竞争中抓住先机、把握进攻的主动权,同时在竞争过程中挫败竞争者而赢得胜利。

在自然界中,当狼群与狮子战斗时,使用任何一切可以利用的方法,甚至不惜代价以车轮战的方式对狮子发动疯狂攻击,在一轮又一轮的进攻中,把实力雄厚的狮子弄得筋疲力尽。狼群这样的生存能力是非常强大的,大得令狮子都畏惧。

在华为的发展壮大过程中,尽管跨国企业占尽资金和技术优势,但是华为尽可能地找到生存之法——采用市场中十分有效的战术,常常以集体战的方式,打败强大若干倍的竞争对手,赢得不断成长的机会。

事实证明,无论是狮子还是豹子,在分食猎物的竞争中都不敢掉以轻心,甚至非常惧怕不要命的狼群。在通信市场,华为正是扮演着有些不要命的狼群角色,通过各种有效的市场竞争手段,阻击了舶来的狮豹。在短短的30多年间,华为狼群的数量就从几百繁殖到十几万,成功地壮大狼群的规模。

一、市场拓展中的狼性

对华为来说,市场拓展表现出了狼性最为鲜活的一面,就是以整体力量向外攻击,为实现目标利用各种手段争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求,它对失败有着不懈的忍耐。在竞争中,华为的武器不一定是最好的,但是一定是最有效的,所以它的竞争力根植于它的狼性。

当华为在美国拓展市场受阻后,任正非没有抱怨,而是积极拓展欧洲市场。路透社记者JaneBarrett采访任正非:“考虑到国安局这边的监听、泄密,美国不愿意让华为进入美国市场,未来有没有可能,美国让华为卖设备?华为对美国市场有没有采取一些措施?”

二、研发中的狼性

在华为,不屈不挠、奋勇拼搏的狼性无处不在,即使在研发上也同样如此。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干,不害怕“冷板凳要坐十年”,坚持“从点点滴滴做起”,研究问题不做广,而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先,这是科技产品抢占市场的利器。

为了激活狼性的华为团队,任正非在内部会上说:“我们的管理者,特别是大批年轻的基层管理者,要努力提升自身的管理能力,加强学习,积累管理经验。对事的管理上,要做好计划,要合理分配工作,合理规划工作节奏,张弛有度,攻下一个山头后,团队要注意适当休整、认真总结。在对人的管理上,要加强对下属的关心和爱护,多一些沟通和辅导,润物无声,帮助下属提高技能和效率,培养工作中的自信心、成就感。”

三、危机意识强烈的狼性

在华为,如同狼一样,人人拥有强烈的危机意识。作为船长的任正非曾写过《华为的冬天》和《北国的春天》两篇文章,其中的“危机论”给中国企业经营者敲响了警钟。

华为之所以能够在与跨国企业如思科、爱立信等的较量中赢得胜利,是因为任正非将狼的三大特性融入华为的核心文化中,从而形成独树一帜的“狼性文化”。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业,而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻,“狼性文化”发挥了奇效,构成了实用、有效的特殊竞争力。可以说,狼性是华为企业文化特性的浓缩,任正非对此有着精辟的论述:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的,华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明,我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

电子书目录

第1章 “给火车头加满油”: 让奋斗者分享胜利的果实,让惰怠者感受到被淘汰的压力

“30多岁,年轻力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?”

年龄并非华为淘汰员工的标准

把海外的年轻人派回来锻炼,提升他们的技能,让他们变成精兵

华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法

第2章 “天道酬勤”: 产品过剩时代,华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要创造我们的幸福,全靠我们自己

“要改变自己的命运,要改变组织的命运,只有一个选择——艰苦奋斗”

“创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏,是我们宝贵的精神财富”

无论现在还是将来,我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

第3章 “狼狈组织”: 狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持

“单提‘狼性文化’,也许会曲解狼狈的合作精神”

企业要扩张必须具备狼的三个特性

相比泰坦鸟和剑齿虎,狼群更易存活

华为“狼性文化”的三大特性

第4章 “宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”: 永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者

“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍,干部一定要有成功的实践经验”

“永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者”

最优秀的人才能被外派到基层

第5章 “不搞田忌赛马”: 容得下世界级人才,建立起全面超越的专家队伍

华为要有开放的用人态度,吸纳全球优秀人才

华为研发部的人力资源体系

技术专家梯队建设的“四点一线”

第6章 “歪瓜裂枣”: 敢于为有缺点的奋斗者说话,要抓住贡献这个主要矛盾,不求全责备

要活下去,就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想

“理解‘歪瓜裂枣’,允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来”

“不拘一格地选拔使用一切优秀分子,不要问他从哪里来,不要问他有何种经历,只要他适合拓开市场”

“只要过了汶川救灾线,尿了裤子的也是英雄”

第7章 “少将连长”: 提高一线人员的级别,逐渐筛选出优质资源直接服务客户

成为“少将连长”的两个途径

敢于破格使用人才

试点“少将连长”,合理配置管理团队及专家团队

第8章 “两块大洋”: 绩效好、表现突出的员工,都应获得良好、及时的回报

“跑在最前面的人,就要给他两块大洋”

马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖”

维克托·弗鲁姆的动机作用模式

第9章 “之”字形成长: 从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部

“优秀种子回炉以后,可以往上校上将上走”

循环轮换:加快干部的“之”字形发展

赋能培训:“抗大、黄埔能够成功,其实教的都是精神”

第10章 “喜马拉雅山的水流入亚马孙河”:推动队伍循环流动,进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐

“在互联网时代,喜马拉雅山的水是可以流入亚马孙河的”

“只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动”

战略预备队就是加速血液循环流动的组织

“鼓舞正气上升,让英雄辈出,千军万马上战场”

“艰苦地区出英雄,让英雄走向将军之路”

第11章 “班长的战争”: 让最清楚市场形势的人指挥,提高反应速度,抓住机会,取得成果

“班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”

所谓“班长的战争”,就意味权力下沉

2000多名高级干部和专家奔赴一线,就是为了呼唤炮火

不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题

第12章 “工者有其股”: 让每一个劳动者都有田可耕、有力可使,各归其位、各尽其才

“工者有其股”:除了员工激励,还是华为的内部融资行为

华为员工持股的三个阶段

利用股权安排,形成公司的中坚力量,保持对公司的有效控制

第13章 “雄心万丈的穷小子”: “只要你有雄心壮志,未来一定能衣锦还乡”

不怕“穷小子”,就怕没有雄心壮志

华为员工万人年薪百万,千人年入500万

第14章 “绝不让雷锋吃亏”: 华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得

“干得好了,多发钱,我们不让雷锋吃亏,雷锋也是要富裕的,这样人人才想当雷锋”

“只要在内、外合规的边界内达到目标,抢的粮食越多,分的奖金越多”

“奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜”

“让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励,不能给级别,给奖金也行”

第15章 “内外合规多打粮”: 监督岗位更多履行个人负责制,要敢于坚持原则,实事求是

华为设置内部控制的三层防线

关闭廉洁账户,加强问责制

监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化

内控、监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快

第16章 “加西亚,你回来吧!是公司错了”:紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样。这要成为一种文化,这就是哲学

“是公司错了,不是你的问题。回来吧,我们的英雄”

“全力支持讲真话,这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为”

“面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒

第17章 “什么是人才”: 最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才

“最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才”

“三优先”“三鼓励”的用人方针

华为的人才国际化策略显得既开放又克制

华为的人才国际化与“去英雄主义”

第18章 “将军是打出来的”:苗子是自己蹿出土面上来的,不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你,然后给你机会,但能不能往上走在于你自己

“扛着炸药包打下两个山头你就当连长,没有什么服气不服气”

“急用先学,培训士兵就教炸药包怎么捆,怎么拉导火线,不用讲怎么当元帅”

“支持短训班,绝对不支持长训,将军不是培养出来的”

华为方法论:以奋斗者为本pdf截图

华为方法论:以奋斗者为本pdf下载插图(1)华为方法论:以奋斗者为本pdf下载插图(2)

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