华为方法论:以奋斗者为本pdf下载

编辑点评：

华为方法论:以奋斗者为本pdf是华为企业管理的书籍，包含了华为高管们的管理思想，企业增值并且成为通信产业榜样的奋斗史，和经久不衰的企业管理秘诀。

华为方法论pdf内容介绍

任正非及其高管人力资源管理思想精髓

传统企业转型并保持基业长青实践模式

一部值得中国企业借鉴，解读华为公司人力资源管理方法，完美呈现任正非管理思想的作品。

华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年，企业增值1千万倍，冲进世界五百强，从默默无闻成为世界通信产业代表，其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗，更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光，以及深具魅力的人力资源管理思想。

本书以翔实的一手资料，全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓，深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法，为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。

书籍作者资料

周锡冰 中国本土化管理资深专家，中国家族企业问题研究召集人，总裁网首席培训师，多所大学总裁班讲师、财经作家，财富书坊创始人。 受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班，以及华为、联想、老干妈、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒等企业做主题演讲。 代表作有《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《互联网 时代的危机管理》等。

华为“狼性文化”的三大特性

在通信制造业，一些研究者把行业企业比作一望无际的大草原上的三种动物：跨国公司为狮子，跨国公司在中国的合资企业为豹子，中国的本土企业为土狼。

客观地讲，该比喻还是非常贴切的。经过30多年的发展，华为在中国和国际化市场的拓展中，真正为“土狼”做了最为杰出的注解。

在企业竞争中，这样的精神会形成超乎想象的巨大力量，在与狮子和豹子搏斗时赢得生存的机会。对于任何一个初创企业来说，企业经营者只有拥有狼性精神，才能在实力雄厚的跨国企业和本土巨头的夹缝中、前有追兵后有阻截的艰难中生存和发展。究其原因，敏锐地察觉竞争对手的产品研发和销售市场动向的变化，可以在竞争中抓住先机、把握进攻的主动权，同时在竞争过程中挫败竞争者而赢得胜利。

在自然界中，当狼群与狮子战斗时，使用任何一切可以利用的方法，甚至不惜代价以车轮战的方式对狮子发动疯狂攻击，在一轮又一轮的进攻中，把实力雄厚的狮子弄得筋疲力尽。狼群这样的生存能力是非常强大的，大得令狮子都畏惧。

在华为的发展壮大过程中，尽管跨国企业占尽资金和技术优势，但是华为尽可能地找到生存之法——采用市场中十分有效的战术，常常以集体战的方式，打败强大若干倍的竞争对手，赢得不断成长的机会。

事实证明，无论是狮子还是豹子，在分食猎物的竞争中都不敢掉以轻心，甚至非常惧怕不要命的狼群。在通信市场，华为正是扮演着有些不要命的狼群角色，通过各种有效的市场竞争手段，阻击了舶来的狮豹。在短短的30多年间，华为狼群的数量就从几百繁殖到十几万，成功地壮大狼群的规模。

一、市场拓展中的狼性

对华为来说，市场拓展表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，它对失败有着不懈的忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

当华为在美国拓展市场受阻后，任正非没有抱怨，而是积极拓展欧洲市场。路透社记者JaneBarrett采访任正非：“考虑到国安局这边的监听、泄密，美国不愿意让华为进入美国市场，未来有没有可能，美国让华为卖设备？华为对美国市场有没有采取一些措施？”

二、研发中的狼性

在华为，不屈不挠、奋勇拼搏的狼性无处不在，即使在研发上也同样如此。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。

为了激活狼性的华为团队，任正非在内部会上说：“我们的管理者，特别是大批年轻的基层管理者，要努力提升自身的管理能力，加强学习，积累管理经验。对事的管理上，要做好计划，要合理分配工作，合理规划工作节奏，张弛有度，攻下一个山头后，团队要注意适当休整、认真总结。在对人的管理上，要加强对下属的关心和爱护，多一些沟通和辅导，润物无声，帮助下属提高技能和效率，培养工作中的自信心、成就感。”

三、危机意识强烈的狼性

在华为，如同狼一样，人人拥有强烈的危机意识。作为船长的任正非曾写过《华为的冬天》和《北国的春天》两篇文章，其中的“危机论”给中国企业经营者敲响了警钟。

华为之所以能够在与跨国企业如思科、爱立信等的较量中赢得胜利，是因为任正非将狼的三大特性融入华为的核心文化中，从而形成独树一帜的“狼性文化”。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，“狼性文化”发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。可以说，狼性是华为企业文化特性的浓缩，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

电子书目录

第1章 “给火车头加满油”： 让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到被淘汰的压力

“30多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

年龄并非华为淘汰员工的标准

把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，让他们变成精兵

华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法

第2章 “天道酬勤”： 产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己

“要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗”

“创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富”

无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

第3章 “狼狈组织”： 狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持

“单提‘狼性文化’，也许会曲解狼狈的合作精神”

企业要扩张必须具备狼的三个特性

相比泰坦鸟和剑齿虎，狼群更易存活

华为“狼性文化”的三大特性

第4章 “宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”： 永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者

“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，干部一定要有成功的实践经验”

“永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者”

最优秀的人才能被外派到基层

第5章 “不搞田忌赛马”： 容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍

华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才

华为研发部的人力资源体系

技术专家梯队建设的“四点一线”

第6章 “歪瓜裂枣”： 敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备

要活下去，就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想

“理解‘歪瓜裂枣’，允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来”

“不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合拓开市场”

“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄”

第7章 “少将连长”： 提高一线人员的级别，逐渐筛选出优质资源直接服务客户

成为“少将连长”的两个途径

敢于破格使用人才

试点“少将连长”，合理配置管理团队及专家团队

第8章 “两块大洋”： 绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报

“跑在最前面的人，就要给他两块大洋”

马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖”

维克托·弗鲁姆的动机作用模式

第9章 “之”字形成长： 从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部

“优秀种子回炉以后，可以往上校上将上走”

循环轮换：加快干部的“之”字形发展

赋能培训：“抗大、黄埔能够成功，其实教的都是精神”

第10章 “喜马拉雅山的水流入亚马孙河”：推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐

“在互联网时代，喜马拉雅山的水是可以流入亚马孙河的”

“只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动”

战略预备队就是加速血液循环流动的组织

“鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场”

“艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路”

第11章 “班长的战争”： 让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果

“班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”

所谓“班长的战争”，就意味权力下沉

2000多名高级干部和专家奔赴一线，就是为了呼唤炮火

不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题

第12章 “工者有其股”： 让每一个劳动者都有田可耕、有力可使，各归其位、各尽其才

“工者有其股”：除了员工激励，还是华为的内部融资行为

华为员工持股的三个阶段

利用股权安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制

第13章 “雄心万丈的穷小子”： “只要你有雄心壮志，未来一定能衣锦还乡”

不怕“穷小子”，就怕没有雄心壮志

华为员工万人年薪百万，千人年入500万

第14章 “绝不让雷锋吃亏”： 华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得

“干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋”

“只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多，分的奖金越多”

“奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜”

“让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励，不能给级别，给奖金也行”

第15章 “内外合规多打粮”： 监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是

华为设置内部控制的三层防线

关闭廉洁账户，加强问责制

监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化

内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快

第16章 “加西亚，你回来吧！是公司错了”：紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学

“是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄”

“全力支持讲真话，这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为”

“面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒

第17章 “什么是人才”： 最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才

“最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才”

“三优先”“三鼓励”的用人方针

华为的人才国际化策略显得既开放又克制

华为的人才国际化与“去英雄主义”

第18章 “将军是打出来的”：苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己

“扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气”

“急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火线，不用讲怎么当元帅”

“支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的”

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