企业过冬12种活法pdf

编辑点评：

企业过冬12种活法pdf是关于企业运营的书籍，主要讲述了企业在艰难时期如何解决资金需求，融资创新的12个方法和技巧，并以10个真实的企业案例进行解析。

企业过冬12种活法pdf内容

《企业过冬12种活法》深入探访和分析了数十个曾经走过寒冬期的企业的最佳实践案例，总结归纳出了断臂求生、价值占位、掘金内需、融资创新等艰难时期企业求生的12项有效策略。编者将理论解读、案例分析和专家点评及延伸阅读相配合，为面临困境的我国企业提供了契合其当前具体问题且非常具有操作性的战略方案。

《企业过冬12种活法》案例涵盖了纺织服装、金融、房地产、IT等受到当前经济危机威胁最大的行业中的多家在困境中崛起的企业，对于各类深陷危机的企业或相关的咨询人员及研究者都有很好的借鉴和启发意义。

过冬路径之四：融资创新(2)

就我国开发性金融而言，目前已具备了为中小企业提供服务的前提条件。具体在扶持我国中小企业的融资实践中，可以考虑进行政策试验，动态比较究竟采用哪种模式或哪几种模式的组合更加适合我国国情和中小企业发展的需要。现实来看，“动手做”资本模式至少在理念上适合我们：为中小企业提供资金并不等于问题的全部，开发性金融机构还需要为中小企业提供从管理技术到市场信息等在内的一系列全方位服务。尽管拥有大量金融人才，我国目前开发性金融机构所需的专门金融人才却相对稀缺，而缺少必要的商业指导，只会导致中小企业因为经营失败而无法偿还开发性金融机构的资金，进而开发性金融机构会因为惧怕贷款风险而减少或撤回对中小企业的投资，从而形成恶性循环。由此可见，就我国利用开发性金融扶持中小企业融资的发展路径而言，很可能会由“开发性”加“动手做”资本模式转化为“风险投资”加“动手做”的资本模式。

DPO——网络时代的融资新方式所谓DPO（DirectPublicOffering），就是互联网直接公开发行，即证券的发行者不通过承销商或投资银行公司，而是通过在互联网上发布上市信息、传送发行文件，从而直接公开发行公司的股票。DPO不像IPO（InitialPublicOffering）那样有繁琐的申报注册程序和严格的信息披露要求，它可以充分利用网络所提供的跨空间的优势，将上市公司与投资者直接联系起来。

DPO于1994年最先出现在美国，当年有28家小企业通过DPO发行股票上市筹资。1995年10月，美国证券交易委员会（SEC）发表了一份题为《利用电子媒体传播信息》的公开报告，这份长达26页的报告确定了一个原则，即在纸上发送的信息也可以用电子邮件来发送，它们在法律上具有同等的效力。这份报告虽然没有具体制定出关于DPO的明确条文，但它允许通过电子方式传播公司招股说明书，从而标志着SEC在法律上认同了DPO。

由于借助了互联网来传递信息，DPO突破了时间与空间的限制，与传统的IPO相比，DPO具有以下的优势：发行效率高、发行费用低、限制条件少（美国证监会对筹资量小于一定数目的小公司通过DPO方式上市有很多的豁免条款，企业利用DPO来发行股票筹集资金不会受到诸多条件的限制）以及信息交流便捷等。尽管DPO具有IPO无可比拟的优势，但DPO毕竟是一个新生事物，终究还有很多缺陷和亟待改进的地方。这些不足主要表现为：由于网络的虚拟性，监管起来比较困难,它要求一种基于互联网的新型监管方式的出现来代替传统的监管方式；DPO股票交易的有效性难以保证；DPO股票缺乏活跃的二级市场以及DPO股票难以吸引高质量的投资者等。

DPO自产生以来就得到了飞速的发展，据SEC的《SCOR报告》显示，1994年全年美国共有28家小企业通过DPO上市，1995年上升到40家，而到1996年，这一数字达到了358家，筹集的资金达4.548亿美元，比1995年增加了40%。而近几年随着高科技小企业和网络公司的兴起，通过DPO上市的企业更是迅速增加。尽管作为一个新生事物，DPO还很不完善，但是美国政府和SEC正在加紧制定DPO发行的监管措施和相关法律法规，为建立一个积极有效的DPO交易市场而努力着。而且，DPO股票的交易方式也正在由“指令-撮合”服务向“电子-撮合”服务的方向发展，一旦这一交易方式得以确立，人们便可以更加快捷高效地实现DPO股票的发行与交易。

书籍前言

企业过冬大前提：从“硬扩张”到“软重生”

一切以股东利益为中心，不顾自身创新与管理能力，不顾社会责任和诚信，简单追求规模的“硬扩张”模式失灵了！

三鹿死亡，乳业倒退，这是中国企业过去各行各业“硬扩张”模式的缩影。所谓“硬扩张”，是指企业一切以股东利益为中心，不顾自身创新与管理能力，不顾社会责任和诚信，简单追求规模，依靠简单初级的技术、超低成本的劳力、廉价土地资源和资金投入，不惜对产业链上下游进行压榨，不惜对环境进行破环，不惜大量浪费，对市场进行掠夺式开发的扩张模式。

除乳业疯狂追求规模付出了惨痛代价之外，我们还看到，过去30年，还有更多的行业都在施行“硬扩张”。这种发展模式最终带来的恶果是：企业定位不准确、产品不值钱、高端上不去、品牌打不响、原有市场萎缩下滑、新兴市场很快被破坏做烂、企业国际声望低落、外贸不振、成本居高不下、融资受阻、商业模式陈旧、产品存在问题、社会责任缺失、人才难寻。似乎很多行业的整个产业链条都出了问题。

2008年，全球经济放缓，中国的商业环境出现30年未有的大变局，天花板越来越低、地板越来越高、生存空间越来越小、压力越来越大。在此种背景下，很多企业的“硬扩张”模式失灵了，中国企业实现转型、实现“软重生”成为必然。毋庸置疑，那些产品没有高附加值的中小企业、没有真正核心竞争力的企业、没有占据某个独特市场位置的企业，如果无法实现“软重生”，就会在优胜劣汰的全球大洗牌中，越来越艰难甚至消亡。

所谓的“软重生”，就是企业要在发展理念、价值定位、商业模式、人力资本、融资模式、创新方式、并购扩张、成本控制、社会责任等多方面进行全面改造和创新，通过新商业模式、新管理模式来驱动企业成长，最终的目标是实现企业“变新、变精、变绿、变快、变柔、变尖、变仁、变轻、变高、变长”不再对产业上下游、自然环境和社会环境进行粗暴掠夺，依靠创新、品牌、文化、人力资本、管理等“软实力”驱动企业成长。

那么，企业“软重生”的路径是什么？在恰逢《经理人》杂志创刊10周年之际，我们全面系统地总结了全球经济衰退时期企业的12种重生之路。有意思的是，很多专家学者和业内人士一致认为，这12条路径也正是大多数中国企业度过目前经济“寒冬”期的有效策略。

“软重生”路径之最佳实践

1断臂求生中国企业今天的困境，松下、柯达等全球企业早就经历过。他们断臂求生、瘦身重组的经验教训，值得中国企业研究。

2价值占位中国企业的问题，不是产品是否高端的问题，而是有没有占据价值链中“最有利、最值钱”的那个位置的问题。联想、华为、百丽鞋业等企业，成功地在全球产业分工中占据了最有利的位置。

3掘金新内需面对严峻的市场下滑形势，美特斯邦威、均瑶、安踏等企业，通过产品和品牌内涵创新，成功开拓了内需新市场。

4融资创新银根紧缩，企业缺钱，是“贫血”等死，还是寻求高利贷，输入“毒血”找死？两者都不可取！必须创新融资模式，才能突破资金短缺的“紧箍咒”。这部分内容既提供了成功绕过政策雷区利用外资的案例，又提供了民间借贷合法化的解决方案。

5生死转型转型不等于转产，二次创业不等于放弃熟悉的东西而到一个陌生领域去打拼。制造业经营的最大目的是育人，利润作为结果是随之而来的。未来学家奈斯比特、著名经济学家樊纲与英特尔等企业的领导者，联手告诉你生死转型的新思维。

6创新驱动企业如何变新、变绿、变快，来自东软、西门子、壳牌、明基等企业的最佳管理实践，提供了绝佳的方案7抄底并购纳斯达克上市公司华友世纪以及雅戈尔集团，利用行业低潮，逆势抄底，谋求业务转型和扩张。

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