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华为增长法豆瓣在线阅读读后感-华为增长法胡赛雄PDF电子书下载完整高清版

华为增长法豆瓣在线阅读读后感-华为增长法胡赛雄PDF电子书下载完整高清版

编辑点评:

华为增长法深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界,辅以典型企业案例,目的是告诉管理者,当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时,该如何将其变成一个适合本企业的有效方案,帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。

华为增长法胡赛雄PDF电子书下载

本书特色

1.【本书已报任正非审阅】

2.【附任正非长期有效增长的思想精要】《华为增长法》附1万多字任正非关于有效增长的讲精髓,帮助读者更好地理解和掌握任正非的经营管理哲学思想。

3.【任正非指定、华为管理哲学内部主要研究者】作者胡赛雄有17年华为工作经历,业务线6年,历任华为产品线管理办副总监、全球技术服务部干部部长、华为后备干部系主任。

4.【可复制的华为增长策略】深度解析任正非领导华为30年快速增长的经营智慧;结合大量企业案例,将华为的思想方法和实践经验映射到特定企业的特定管理情景中,提供一套适合企业的切实有效的方案,解决华为理念落地“zui后一公里”的问题。

5.【攻击前进构建增长模式,纲目举张激活组织活力】从客户、利润、竞争、团队、激励、文化六大维度帮助企业从外部核心业务能力构建,从内部激活组织活力,解决在哪里增长和如何增长的问题。

6.【各行业大咖推荐】北大王宽诚讲席教授陈春花、浙江大学求是特聘教授吴晓波、《华为基本法》起草组长彭剑锋、乔诺商学院创始人龙波、TCL集团董事长李东生、双胞胎集团董事长鲍洪星、方太集团董事长茅忠群、雅迪科技集团董事长董经贵、德邦快递董事长崔维星等各行业大咖推荐。

内容简介

自1987年创立以来,华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困境,华为在发展的过程中也同样遇到过,而在华为它们都是有解的。

胡赛雄以17年在华为“运动员+教练”的视角,从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六大方面,从外部核心业务能力构建,到内部组织活力激活,系统阐述了驱动华为长期有效增长的关键策略。

作者简介

胡赛雄

华为公司原后备干部系主任

华为公司原全球技术服务部干部部长

华为公司“蓝血十杰”

《以奋斗者为本》核心编委

1998—2014年就职于华为公司,历任产品线管理办副总监、人力资源总监等职,在流程和业务体系建设方面做出显著成绩和贡献;2010年起担任华为后备干部系主任,负责中高级干部企业管理哲学学习、研讨与实践。

他对华为企业管理有全面、深入的理解和研究,并具有丰富的管理实践经验,是华为公司人力资源管理哲学编委会负责人和主要撰写人之一,也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。他曾帮助50多家知名企业实现有效增长。

找到客户痛点的“十六字方针”

挖掘客户的痛点并不是一件容易的事儿,就像寻找病人的病根一样。病人虽然不知道自己的病根在哪里,但一定知道哪里不舒服,所以医生一般会从病人提到的表象入手,望闻问切,逐步找到病根。华为在挖掘客户痛点时,所用的方法其实和医生一样,总结起来共有十六个字:"去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里。”华为挖掘客户需求“十六字方针”的背景是因为一线存在这样的情况:只要客户提出需求,一线员工就要求后端提供各种支持,但他们反馈的也许只是某个客户的个人看法,未必是客户需求。

比如我们准备推出一款产品,那么在进行市场调研时肯定会随机采访很多人,看看到底有多少人会对这款产品感兴趣、有需求。这些被采访者肯定也会提出自己的一些观点、看法等,那么在这些人中到底谁说的才代表客户需求呢?

这是一件很有挑战性的事情,万一决策不好,公司就可能会遭受莫大的损失。

而华为的“十六字方针”,就是要求各部门不要头脑发热,要多进行一些客户调研,基于更多的数据输入和数据分析,先把客户需求搞清楚,谋定而后动。在实践层面的具体做法上,华为是很舍得把最优秀的人放到市场前端去倾听客户需求的,甚至会与客户一起成立联合创新项目组。只有前端锁定了客户需求,后端才能避免做无用功。

但是,现在很多企业在这方面的做法恰恰相反,它们喜欢把能干的人放在后端,把能力一般的人放到市场前端。由于市场前端的人听不懂客户的真实需求,找不准客户需求与企业能力的契合点,结果给后端带来了大量的无效工作,造成大量的机会成本和沉没成本。尤其是当客户已经定义了自己的需求后,企业再想介入为时已晚,而要让客户调整自己的方案来适应企业的方案,其难度系数可想而知。因此,企业管理者必须十分清醒,对B2B(企业对企业)业务来说,前端控制才是重中之重。

追求利润最大化会牺牲未来价值

企业为什么不能追求利润最大化?因为企业一旦穿上了利润的"红舞鞋”,就不容易控制自己的贪欲,就会牺牲企业的长期投入,牺牲一些战略机会点的获取,进而毁掉企业未来的大好前程。

我们身边总有这样一些企业,盲目地追求利润最大化,为此甚至会牺牲企业的品牌和声誉,只想在最短的时间内获得最高利润。这样的结果,短期内企业可能会获得较高的收入,有的甚至能走在行业前列,可是往往用不了两三年,企业就走到了尽头。

华为在这方面一直保持着清醒的头脑。按照一般规律,华为每年上半年的财报多数情况下利润为负,因为上半年业务规模还没起来。如果公司上半年利润很好,管理层则会认为这可能是个问题,一方面,这些利润极可能是牺牲了公司未来价值换来的,公司就要彻查各业务单元的资源投入情况,确保公司稳健经营。有一年的上半年,华为的利润确实太好了,于是便要求各部门突击花钱,理由是要增加土地肥力,只有土地肥沃了,以后才能长出更多的庄稼。另一方面,利润高了,带来的另一个困扰就是员工的分红会随之增加。员工现实获利多了也会是个问题,因为这些翅膀上绑了金条的“鸟”可能就飞不起来了。员工既然选择了艰苦奋斗这条路,就别老想着赚快钱。

华为的这些做法与一些企业形成了鲜明的对比。有的企业急于追求利润和股东价值最大化,不惜去盘剥合作伙伴、供应商甚至客户,这样获得的利润一定是短期的。有些企业还会故意做大规模,融资上市,而上市以后,一些高管得到了丰厚的回报,就立马失去了继续奋斗的目标。因为他们认为后面再难找到比上市更有吸引力的"奶酪"了,在这种情况下,上市反而成了企业的负累。由此看来,无论是企业利润最大化,还是员工或股东利益最大化,它们都是企业的"红舞鞋”。实际上,企业利润高了,虽然员工和股东价值增大了,但有损客户的价值。企业在最初发展中,主要是为了完成销售任务,获得足够的资金来维持企业的继续发展。但企业要谋求长久的发展,就要从完成销售目标逐渐向与客户建立稳定、长期的合作关系转变,这才是长久之计。要想与客户建立长期合作关系,就要为客户持续创造价值,并不断体现企业的价值。如果企业只追求自己的利润,那必然就会牺牲掉客户的利益,这样怎么能赢得客户的信任和长久合作呢?

所以,华为每年都会根据自己的经营状况适当地向客户让利,从而“做厚”客户界面。客户关系稳健了,客户界面上的未来基本盘才会更加有保障。

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