编辑点评:
良性增长:盈利性增长的底层逻辑,查兰认为:增长是无条件的,与行业成熟度、经济景气程度均无关,并且增长必须是盈利性的、可持续性的和高资本回报率的!恶性增长比不增长还可怕!
内容简介
为什么你的企业不再增长?是因为经济的寒冬,还是业务已进入成熟期?
你的企业是否因停滞增长而开始裁员、流程再造、削减成本?
烧钱式的增长,是另一场繁荣的开始,还是饮鸩止渴?
今天的企业面临着增长的两重困境,一是“增长停滞或业绩暴跌”;二是“恶性增长”。增长是组织存续的必然选择,而良性增长是组织可持续的保障。
作者基于几十年来与世界上杰出的商业领袖共事与学习的经验总结撰写本书,发现他们从不相信世上存在成熟的产业,也无关经济繁荣或是衰退,他们只信奉2位数以上的增长,并且增长具备盈利性、可持续性且高资本回报率。
本书揭示了隐藏在伟大企业成功背后的五大秘密
不存在所谓的成熟行业
不惜成本的增长是灾难
增长思维需要贯穿至企业的每个人
均衡增长而非恶性爆发
增长的风险小于停滞的风险
企业可以通过两种基本常识实现增长的突围,构建增长型企业
由外向内的战略
改变企业的基因
作者简介
拉姆·查兰(Ram Charan)
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中,他为全球企业及其领导者提供常年的管理咨询服务,其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧:他能在飞速变化的市场环境下,透过企业的复杂表面,直指问题的核心;还能针对核心问题,提出精妙的解决方案,不仅切中要害,而且切实可行,即刻就可以付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
诺埃尔·蒂奇(Noel M. Tichy)
美国管理学和组织行为学学者、密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域教授,也是该学院全球商业伙伴项目的负责人。曾为通用电气克劳顿领导力中心负责人,与杰克·韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型,也为百思买、通用电气、百事可乐、可口可乐、诺基亚、野村证券、3M、梅塞德斯-奔驰、壳牌等公司提供过咨询服务。因其对领导力变革的独到见解,被《商业周刊》和《商业2.0》评为全球十大管理大师。他提出了“企业DNA”“良性教导循环”“可喻之义”等新观念,被认为是管理类作品的重要人物。
译者简介
邹怡
共创引导师,战略落地顾问,共创引导师千人计划联合发起人。擅长将行动学习法,共创引导技术和咨询辅导融合,运用于企业战略落地陪跑,营销业绩突破,人才梯队建设领域。
目录
赞誉
推荐序一
推荐序二
致谢
前言
第一部分 为何每家企业都能成为增长型企业
第1章 认清增长 // 002
由外向内的战略 // 010
改变企业基因 // 012
领导者的关键角色 // 014
设计你的可传授的观点 // 016
第2章 不存在所谓的“成熟企业” // 021
你是否就职于增长型企业 // 023
这个时代无与伦比的机遇 // 025
抗拒变革潮流 // 027
不增长,则消亡 // 028
是谁的失职?其原因何在 // 030
“成熟市场”的陷阱 // 032
在市场细分中寻求成功 // 033
“各种替代方案” // 034
利用机遇 // 036
蕴含在成功中的风险 // 037
核心竞争力的局限性 // 040
增长失衡的危险 // 044
几近无限的机遇 // 051
基因的惯性 // 052
第3章 常识与资本隐藏在收入增长与利润表现背后的商业思维 // 057
商业智慧的秘密 // 059
来自玛莎雅的信息 // 062
通用的商业规则 // 063
利润率 // 066
周转率 // 069
周转率、增长与资本市场 // 076
市盈率计分卡 // 078
你的对手 // 082
市场如何对企业做出判断 // 083
第二部分 扩张市场边界
第4章 自外向内的战略 // 088
自外向内地审视企业 // 090
你的价值定位 // 092
增长来源 // 094
扩张你的市场边界 // 095
寻找正在增长的细分市场——或者创造它们 // 098
相邻的细分市场 // 102
创建框架 // 104
定义需求 // 106
需求VS.行业 // 108
把握变化所带来的机遇 // 112
界定增长路径 // 115
客户和需求:借助2×2矩阵进行分析 // 117
市场调研 // 123
一家企业如何扩张它的市场边界 // 125
从源头到消费者 // 131
构想的来源 // 134
第5章 约翰·里德如何将花旗银行改变成为自外向内的组织 // 136
打破旅鼠效应 // 137
简洁明了的目标 // 140
信息流动 // 143
向上弯曲的收入曲线 // 145
改造基因 // 147
第6章 艾克哈德·法伊弗:康柏公司的有条不紊的激进分子 // 151
通过变革实现超越 // 154
相似的传统组织 // 160
第7章 约翰·特拉尼与通用医疗的服务新前沿 // 166
知识共享的运作机制 // 169
“你的份额越少越好” // 170
新的价值定位——销售生产力 // 173
“播撒一些种子” // 174
获得新的核心竞争力 // 176
第8章 通用电气金融服务集团利用变革 // 182
制度化的企业家精神 // 184
由外而内的战略 // 187
关于增长的可传授的观点 // 190
投资创业 // 193
第三部分 激发组织活力,协调一致,实现增长
第9章 企业基因及其改变途径 // 198
基因的起源 // 200
决策与社交结构 // 203
运作机制 // 208
增长与基因 // 214
你的企业是否拥有对的领导力基因 // 216
加里·文特的可传授观点 // 217
艾克哈德·法伊弗是如何(两次)重组了康柏公司的基因 // 219
康柏公司的运作机制 // 222
快速重启变革 // 225
第10章 联合信号:重组企业基因 // 233
“内部导向型企业” // 235
强势推行可传授观点 // 241
航空与航天事业部的变革 // 243
可传授观点:效率与增长 // 244
新基因 // 245
重组社交结构 // 246
自外向内地开发产品 // 248
变革的运作机制 // 252
克服阻力 // 254
“增长从来不是重点” // 256
挑战组织 // 258
细分市场 // 261
学会拥抱变革 // 264
第11章 理诺公司打造终身客户 // 267
“我们关注着所有的支出” // 271
帮助客户实现增长 // 273
重新划分成熟市场 // 275
新客户与新需求 // 276
改变企业基因 // 279
建立情感资产TM // 280
建立彻底变革的运作机制 // 281
“令人难以置信的转变” // 282
传播可传授的观点 // 285
拓展新能力 // 287
万众一心 // 287
教育客户 // 291
从逆境中学习 // 294
第12章 你能否通过坎宁安神父的测试 // 297
扩张市场边界 // 300
边缘决策 // 303
第四部分 增长指南
注释 // 395
增长的底层逻辑是什么
说到增长,互联网从业人员都会想到“增长黑客”的概念,那么谈到增长黑客,自从增长黑客这个概念从2016年逐渐火变互联网圈之后,我相信大部分运营人员和产品经理都会脱口而出“AARRR”模型,进一步会谈到拉新(Acquisition)激活(Activation)留存(Retention)变现(Revenue)推荐(Refer)。
其实AARRR模型仅是增长背后的一个方法或工具,在没有AARRR模型这个概念以来,我们依然通过各种各样的方法或策略促进着用户、销售额、企业市场份额的增长。
所以谈到增长我们不仅要知道增长的方法是什么,而更应该深度思考增长的核心是什么,背后的原因是什么,如果我们仅懂得AARRR模型,那么运用这个模型产品一定会增长吗?企业市场份额会因为模型用的好而增长吗?如果我们明白了增长的核心再加上可快速获得增长的方法,那么才会获得真正的增长。
一、增长的定义
对于国家来讲增长的表现形式是GDP即国民生产总值的增长,GDP的增长即国家生产出的产品和所提供的服务在某一时间最终所售出产生价值的增长,所以其核心是产品变现和服务变现。
对于企业来将增长就是通过企业长期的良性经营,所提供的产品和服务在更多的用户侧被消费所获的的增长。
对于产品来讲增长就是通过不断的为用户提供价值,通过产品价值获得更多的用户,然后用户通过付出成本来促进产品价值的增长。
二、增长的体现
1. 用户增长
用户增长=新用户的增长+流失用户的减少
那么新用户的增长又分为企业付出一定的成本通过推广营销等手段拉来的新增用户量和通过产品为用户提供了价值未付出成本而得到了市场认可所获得的自然增量,如用户口口相传或自然搜索等获得的新用户。
用户不流失或减少流失就是企业为用户提供的产品有着长期的价值,并且能持续解决用户问题为用户带来价值从而达到PMF(产品市场契合度);
新用户的增长和老用户的流失其实是有着映射作用,如果企业所提供的是一个幼儿早教的产品,那么在推广的时候拉来的全是单身未婚的用户,那么对于这些用户来讲这个产品就没有达到PMF,就会流失掉。
2. 收入增长
收入增长=新增活跃用户*付费用户率*单个用户平均所付出的成本(金钱/时间)
企业收入的增长就是通过为用户提供有着长期价值的产品,用户在使用产品过程中通过购买服务或商品所付出的金钱成本以及未发生交易但付出了相应的时间成本;所以对于企业来讲就是不断的增加产品的活跃用户数量以及提高单个平均所付出的成本来达到企业营收的增长;
这里讲到是营收不是利润,不减去为获得活跃用户企业所付出的成本以及获客成本;还有通过策略提升用户付费意向提高付费用户比例,比如樊登读书会付费会员远超4000万以及视频用户爱奇艺腾讯等视频会员远超1个亿来增加企业的营收项。
3. 企业增长
企业增长=市场宏观环境+市场红利+运营方式+创新式增长模式
对于企业来讲通过用户的增长和收益的增加百分百带动着企业的增长,但是企业的持续增长需要考虑市场的宏观环境以及企业所触及市场的红利再加上企业的运营模式以及通过产品和技术加持的创新式增长模式;
在移动互联网时代早期入场的企业都因为市场宏观环境享受到了市场的红利,比如小米的增长;那么通过创新式模式获得增长的企业像拼多多,今日头条,拼多多在电商领域这个红海市场通过人与货的匹配利用拼团技术获得了企业增长,还有今日头条通过算法技术在内容领域获得的指数级增长。
目前移动互联网红利已经逐渐消退,包括微信的增长也逐渐缓慢,那么企业必须通过创新式的增长模式寻求企业的第二增长曲线。
三、增长的底层逻辑
对于传统企业或成熟性企业来讲增长的核心公式就是:
盈利=(收入-成本)*销量
这里讲到的收入和成本指的的是商品,近几年我们会经常听到供给侧改革和供应链改革,所有的改革无非就是想降低成本提高生产利润最终提高企业盈利。
那么在供给侧就是利用新技术和新工具降低每个单品的生产成本,比如降低人力成本提高生产效率来降低生产成本。
供应链改革就是缩短不必要的中间商或重新建立新的供应链,比如小米,小米手机的便宜除降低了企业的利润为获得更大的市场外,在供应链方面小米砍掉了很多不必要的供应商,做到渠道成本最低;供应链和供给侧的相辅相成的,当你的供应链成本低了企业获得原材料的成本就低,生产出产品的成本就低,利润就会变大;有了高利润在通过提升销量来完成盈利。
对于互联网企业或成长型企业来讲增长的核心公式就是:
盈利能力=(LTV-CAC)*市场规模*市场占有率(%)
很多互联网企业和刚在起步期的企业是没有盈利的,所以我们就看其盈利的能力到底有多大,很多互联网企业一直处于亏损状态但是估值却是节节攀升,那是资本市场认为这类企业在未来一定有扭亏为盈的机会和能力。
(LTV-CAC)这是指的是人所贡献的净价值与(收入-成本)说的是商品完全不一致,对于互联网企业来讲一个用户在从注册到流失期间在平台所付出的成本就是企业在这个用户身上所得到的价值,再乘以这个市场规模以及公司的市场占有率就是这个企业的盈利能力;这里为什么会有市场规模,因为市场的大小完全决定这盈利能力的上限,十亿级市场和万亿级市场同时如果市场份额都是50%,那么直接差的就是1000倍。
对于一个企业进入一个市场时企业规模的大小及增长是可以预测的或者市场受宏观环境的影响是可估量的;但是市场占有率和净价值是可以不断提升的,来达到最大的盈利能力。
LTV用户生命周期价值是用户在这个平台在生命周期内所付出的所有成本金钱或时间;CAC用户获取成本是平台为获得这个用户所花费的成本,企业的最终目标一定是要LTV远远大于CAC的,在互联网平台前期LTV小于CAC后期远大于的平台比比皆是。
早期的打车和早期的外卖都是这个例子,平台为了获得更多的用户1元打车,1元吃饭,这个时候的LTV就很低,通过不断的跑马圈地当有了更多的用户后企业稍微提高一下价格那么这个净价值就会逐渐提升,最后达到一个正值,当这个值越大,企业盈利的能力就越大;包括现在的社区团购也是这样的一个模式,当形成规模效应后CAC就会逐渐降低。
总结
做增长我们不仅要知道增长的“术”,更应该明白增长的“道”,当道与术都清晰后,在增长的路上才会获得真正的效果;
所以AARRR模型仅仅是增长的方法,那么这个方法还需要不断地提出假设、不断的通过策略改变、来测试验证这个假设,最终达到某一环节的增长,来影响增长的底层逻辑,最终达到真正意义上的增长。
那么我们知道了底层逻辑,比如CAC,我们就去降低CAC这个指标吗,显然也并不是,直接去以这个指标为核心,做到最后会发现所有的结果并非如预期一致;我们需要将这个进行拆解成最小可实时单元,然后提升每一单元的指标最终达到核心指标的增长。
什么是增长,增长就是懂得道,有了术,然后通过一次次的实验来获得的结果。
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