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编辑点评:对联合重组和垄断有了更深的认识

企业迷思:北大管理公开课pdf免费版将两家草根央企同时打造成世界500强,袁宝华企业管理金奖获得者,《财富》CEO终生成就奖获得者,三届全国MBA教育指导委员会委员,中国混合所有制改革的先行者,……被誉为中国的稻盛和夫。

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图书特色

深受学员欢迎的北大管理课

40年企业实战精华,100个企业难题解析

做企业常会遇到哪些困惑?让企业家和管理者睡不着觉的难题是什么?如何在两难或多难中做出抉择?如何拨开迷雾发现企业发展的真谛?

学管理不是要给人定型,而是开拓人的视野,提供思考问题、解决问题的思路,增强驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒头脑面对难题,以缜密思维做出判断,以持续思考力和高效行动力进行创造,这正是探讨企业迷思的真正意义。

穿越迷思,触碰灵感,超越自我——听作者讲述做两个世界500强企业的故事,领略成功企业家以简驭繁、合二为一的经营智慧。

内容简介

企业经营常常陷入两难或多难选择之中,做决定之前要反复掂量,衡量利弊,如何穿越这些迷思,对纷繁复杂的事物拨云见日,这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。

作者立足40年企业实战经验,从战略、管理、创新、文化4个维度,梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题,于是形成100个命题、100个故事、100个观点,这就是本书的梗概。

全书内容浩博,逻辑缜密,以事说理,通俗可读,具有强烈的思辨性和趣味性,为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。

通过大量鲜活的案例,深刻揭示了成功的奥秘:做企业从来没有唾手可得的捷径,只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。

关于作者

宋志平,管理工程博士,中国上市公司协会会长,中国企业改革与发展研究会会长,世界水泥协会创始主席,历任三届全国工商管理专业学位研究生(MBA)教育指导委员会委员。深耕我国建材行业,2019年11月卸任中国建材集团董事长,是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范,曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。

作为杰出的央企领导人,宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式,被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企,创造性提出“央企的实力 民企的活力=企业的竞争力”的公式,被公认为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域进行大规模重组整合,荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖;以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革,荣获第六届管理科学奖。 

目录大全

第一篇 战略001

迷思一 战略和管理

战略是头脑,管理是腿脚002

战略和管理是两码事003

故事1 饿着肚子想战略003

观点1 管理再优秀也代替不了战略005

管理者不是领导者006

故事2 北新中兴的原因006

观点2 领导者是眺望远方的人007

战略赢是大赢,战略输是大输008

故事3 央企要生根大行业009

观点3 做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010

董事会是战略性力量012

故事4 鱼从头烂012

观点4 董事会的责任在于创造价值014

做好董事长是一门艺术015

故事5 两个董事长一肩挑016

观点5 做积极的董事长018

迷思二 目标和资源

从有什么做什么到缺什么找什么020

战略是目标导向还是资源导向021

故事6 水泥!水泥!水泥!021

观点6 不怕没资源,就怕没目标023

用整合优化的方式做大做强024

故事7 草根央企变身巨无霸025

观点7 做企业要有资源整合的能力026

做企业要有三分天下的思想027

故事8 水泥版图与巴顿名言028

观点8 战略不是面面俱到029

失去机遇是最大的失误030

故事9 汪庄会谈端出“三盘牛肉”031

观点9 战略实施要靠抓住机遇033

奇迹越不出规律的边缘034

故事10 跨界掌门怎么当034

观点10 成功者是按规律办事的人036

迷思三 专业化和多元化

把鸡蛋放在几个篮子里038

专业化是立身之本039

故事11 从西三旗走出的隐形冠军039

观点11 “小而美”的企业也是成功的041

产业扩张的同心圆模式042

故事12 打到家门口的战争043

观点12 以适度多元对冲风险044

业务选择要归核化045

故事13 从水泥大王到三足鼎立046

观点13 业务不在于多而在于精047

组建业务多元的“联合舰队”048

故事14 做个会赚钱的东家049

观点14 投资应注重业务组合力050

选新业务是最难的事052

故事15 四家世界500强的接力跑052

观点15 选新业务坚持“三个四”053

迷思四 有机成长和联合重组

内生式发展与外延式发展并重056

联合重组是市场竞争的高级方式057

故事16 “蛇吞象”:收购徐州海螺057

观点16 大企业是过剩产能的终结者058

联合重组是高水平的经营活动060

故事17 走进哈佛讲堂的水泥重组案例061

观点17 有机成长与联合重组不是对立的062

联合重组是获得效益的故事065

故事18 只收下蛋的母鸡065

观点18 重组的逻辑是赚钱067

联合重组不应被看成垄断068

故事19 东北锁窑风波069

观点19 以辩证思维正确看待垄断070

打好供给侧结构性改革的硬仗071

故事20 水泥行业的自救071

观点20 把去产能和去产量结合起来073

迷思五 做大和做强

企业的逻辑是成长的逻辑075

从做大做强到做强做优076

故事21 在国药的任职演讲076

观点21 企业要做大,但不能“贪大”077

时时提防大企业病079

故事22 乔迁日的“一盆冷水”079

观点22 企业衰落有迹可循080

实现企业高质量发展082

故事23 玉兰之约082

观点23 放下“望远镜”,拿起“放大镜”083

做企业要有格局和能力085

故事24 两材重组085

观点24 格局和能力决定企业未来087

大企业战略应是国家战略089

故事25 昨天·今天·明天089

观点25 中国的事业是企业091

第二篇 管理093

迷思六 科学管理和人本管理

人与企业的价值统一094

管理的目标是提高效率095

故事26 丰田的变与不变095

观点26 科学管理没有过时096

做企业要以人为中心098

故事27 点燃员工心中的火098

观点27 企业是人,企业靠人,企业为人,企业爱人100

管理重在调动和发挥潜能102

故事28 插队时的两则趣事102

观点28 管理要学会“求同存异”103

小型涨落是进化过程104

故事29 “脸”比“钱”重要105

观点29 小冲突小矛盾未必是坏事106

企业要靠规范的制度约束行为107

故事30 新官上任三把火108

观点30 用制度来“治未病”109

迷思七 管理和经营

正确地做事,还是做正确的事111

搞管理靠工法112

故事31 中国建材的武功秘籍112

观点31 把好的经验做法归纳成可供复制的工法114

质量和信誉是永远的追求116

故事32 一张自罚告示116

观点32 树立正确的质量观117

从管理到经营120

故事33 鲁南水泥厂里的思想撞击120

观点33 经营之道就是赚钱之道121

开展三精管理124

故事34 让大象也能跳舞124

观点34 管理的核心是精简和瘦身126

定价制胜128

故事35 拉闸限电,因“祸”得福128

观点35 坚持盈利的八字原则和五优方针129

迷思八 集权和分权

没有最好的模式,只有最适合的模式131

风险可控可承受132

故事36 见人见物132

观点36 应对风险要对症下药133

选择适合的管控模式135

故事37 解散30多家子公司135

观点37 宜集则集,宜分则分136

企业分多少层为宜137

故事38 国药布局地市级销售网138

观点38 组织结构尽量扁平化139

格子化管控140

故事39 巧克力盒子里的秘密141

观点39 企业要杜绝“两乱”:行政乱和投资乱142

破除谷仓效应144

故事40 国际工程业务“手挽手”144

观点40 分家赢活力,协同赢合力145

迷思九 独资和股权多元化

宜独则独,宜控则控,宜参则参148

股权结构不是千篇一律的149

故事41 

前言阅读

到2019年9月,我做企业刚好40年。这40年里,从车间技术员、工厂销售员到大型央企的董事长,我始终与这个时代、与我所在的企业紧紧拴在一起,可以说是国有企业改革发展的见证者和推动者。这些年,我常受邀到高校介绍企业实践和感悟,并逐渐形成了以事说理的风格。我一直在企业一线工作,知道企业里真实发生的故事和背后的逻辑,也清楚企业家在临场应变时经历了什么。我想,把这些实践性的东西讲透,也算是一种独特价值吧。另外,作为国企领导者,我有责任把这些年国企经历的坎坷、发生的巨变,原原本本地告诉大家,对企业从业者来说也能提供些思路上的借鉴。然而,做好这个差事可真不容易呀,我平时工作繁重,只能晚上挤时间思考备课,再抽周末时间到学校和学员们交流。

2015年秋天,北京大学光华管理学院给我出了一个难题,问我能否给MBA班开一门课,系统讲一下做企业的实践和思考,课程主题由我自己定。面对这个任务,我的内心有不小的压力。企业家不是理论家,长篇大论地讲课未必在行。到底要讲点什么呢?我细想了几十年的企业经历,从对企业一无所知的懵懂大学生到大企业带头人,从钻研企业管理到研究经营之道,所带领的企业从全国领先到世界一流,我就是这样一点一点成长起来的。其间的经历,外界看到的往往是光鲜的成绩和胜利的豪迈,对于其中的艰辛和付出却鲜有知晓。那些困难面前的煎熬纠结,那些战略抉择的彷徨忧虑,那些独辟蹊径的思维模式,那些冲破迷雾的智慧火花,都是值得复盘剖析的。对啊,就把这些面对企业难题时的所思所想明明白白地呈现出来,可能对大家更有益,我给课程取名为“企业迷思”。

什么是迷思?迷思是Myth的音译词,本意为神话、幻想、故事,后来引申为对事物的不确定、存在的认识误区或对暂时无解的问题进行的揣摩思考。我觉得这个词非常形象,把人们面对困顿时那种不知所措的状态刻画得很传神。做企业也常会遇到各种迷思,如何穿越迷思,对纷繁复杂的事物拨云见日,这是企业家每天必须面对的问题。回想以前,我遇事做决定一般很轻松,但后来常常陷在两难和多难之中,做决定之前要反复掂量,权衡利弊。读书也是这样,年轻时读管理方面的书常有豁然开朗、茅塞顿开的感觉,书读多了之后却觉得“公说公有理,婆说婆有理”。

为什么会这样?因为人在面临单一选择时会很从容,一旦面临多项选择就容易受到干扰,摇摆不定。选什么、不选什么,这取决于企业的战略目标、看待事物的格局以及处理复杂问题的能力,而无论最终做出什么选择,都要经历一番思想斗争。所以我常讲,做决策需要无数次否定之否定,这是一项非常辛苦的劳动。我曾对哈佛大学商学院副院长约瑟夫·鲍沃(Joseph L. Bower)教授坦言,让我每天半夜睡不着觉的事是“担心想错了”。

总结多年实践,我从战略、管理、创新、文化四个维度,梳理出20对常见的迷思。每对迷思又包含了五个命题,再配以讲故事的方式一一破题解析,于是整理出了100个命题、100个故事、100个观点,这就是“企业迷思”这门课的梗概。其实,故事和观点并不能截然分开,由于学员们对企业实战案例普遍感兴趣,我就有所侧重地做了些区分,由故事引发思考,这样讲大家比较爱听。从2015年起,我在光华管理学院讲这门课一连讲了三年,每年开讲之前都会对原讲稿集中修订完善,以确保内容常讲常新。让我欣慰的是,三届学员对这门课的反响都很热烈,有的学员还把课堂笔记发到网上,引发了网友的围观和转载。

我想,这门课之所以受欢迎,并不是因为我教授了什么成功绝学,而是因为大家在鲜活的实战案例中,身临其境地体会到了企业面临的抉择和常有的窘境,激发了不同的思考。其实,企业经营是灵活的、动态的,没有千篇一律的模式,也没有一成不变的答案。任何事物都是对立统一的,好与不好、对与不对,会因人、因事、因时、因地而异。重要的是,我们要学会全面、系统、辩证地看问题,最终找到适合自己的模式。早年间当学员问我问题时,我会说可以这么做那么做,但后来遇到这种情况,我就会说,咱们一起讨论一下吧,最后怎么做取决于你内心的灵感。

我认为,管理学没有最好的老师,只有最好的学生;学管理不是要给人定型,而是开拓视野,提供思考问题、解决问题的思路,提高驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒的头脑面对难题,以活跃的思维做出判断,以持续的思考力和高效的行动力进行创造,这正是探讨企业迷思的真正意义。

2019年以来,在光华管理学院师生的建议下,我在繁忙的工作之余,见缝插针地把“企业迷思”课程的讲稿整理出来;同时,应大家的要求,也把近两年的最新思考和企业故事补充完善进去,并通过机械工业出版社得以与广大读者见面。正如大家在书中看到的那样,本书所呈现的所有迷思都没有正误之分、优劣之别,我的目的也不在于解析不同主张中哪个对或哪个更对,而是想通过相互探讨交流,一起进行思想上的碰撞,这一点比了解迷思本身更重要。我真诚地希望,本书能够激发更多企业经营管理者的思想火花。

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