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编辑点评:斯蒂芬P.罗宾斯编著

管理学原书第七版是由机械工业出版社出版的图书,具有很强的实用性、操作性和技术性,并且努力让本书浅显易懂。这个新版本继续保持了较为丰富的教学辅助资料和经验学习的环境。我们在这里强调几个特征:内容的基础性、新颖性,以及本版的“学员友好”方式。

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内容简介

《MBA教材精品译丛:管理学(原书第7版)》编著者斯蒂芬P.罗宾斯、戴维A.德森佐、罗伯特M.沃尔特。在今天的组织中,管理是一项最具挑战性的活动,当然同时,管理也是最具有回报的。为了实现组织的目标,你必须了解一些技能,比如理解什么可以促使员工更加有效地工作,怎样使员工获得尊重和尊严。《MBA教材精品译丛:管理学(原书第7版)》能帮助你了解这些技能,并且构建你自己的技能“工具箱”,使你能对周围的环境做出应对。

《MBA教材精品译丛:管理学(原书第7版)》适用于担任基层和中层的管理者以及MBA学生。

目录大全

译者序

前言

基础

新增内容

主要特点

章末内容:关注技能

致谢

第一部分 定义管理工作以及管理的挑战

第1章 定义主管的工作

1.1 组织和层级

1.1.1 组织拥有的共同特征是什么

1.1.2 什么是组织的层级

1.2 管理过程

1.2.1 什么是管理

1.2.2 什么是管理的四个职能

1.2.3 管理职能是否随组织的层级而有差异

1.3 正在变化的对主管的期望

1.3.1 主管扮演着什么样的角色

1.3.2 在今天的组织中主管更重要吗

1.3.3 主管需要成为“教练”吗

1.4 员工到主管的转变

1.4.1 主管来自哪里

1.4.2 向主管转变是困难的吗

1.4.3 你真的想成为主管吗

1.5 主管的技能

1.5.1 什么是技术技能

1.5.2 人际技能是如何起作用的

1.5.3 什么是概念技能

1.5.4 为什么需要政治技能

1.5.5 管理技能如何随管理层级变化

1.6 从概念到技能

1.6.1 什么是技能

1.6.2 在了解监管方面还有其他关键问题吗

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第2章 定义管理的挑战

2.1 全球竞争

2.1.1 “支持国货”这样的事情存在吗

2.1.2 全球化是怎样影响主管的

2.2 技术进步

2.2.1 什么是技术

2.2.2 技术如何改变主管的工作

2.3 电子商务现象

2.3.1 什么是电子商务

2.3.2 电子商务给主管带来什么变化

2.4 在多样化的组织中工作

2.4.1 什么是员工队伍的多样化

2.4.2 多样化如何影响主管

2.5 正在改变的公司运营方式

2.5.1 为什么组织用更少的人做更多的工作

2.5.2 为什么强调持续改进计划

2.5.3 工作流程再造与持续改进计划有什么差异

2.5.4 规模缩减、持续改进计划以及工作流程再造对主管有什么启示

2.6 混沌状态中的成功

2.7 从混沌到危机

2.8 伟大并赢利的组织

2.8.1 什么是有社会责任感的组织

2.8.2 我们是怎样履行责任的

2.8.3 什么是道德规范

▲本章回顾

小结

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第二部分 计划、组织、安置员工、控制和决策制定

第3章 计划和设置目标

3.1 什么是正式计划

3.2 生产率

3.2.1 什么是生产率

3.2.2 为什么生产率对美国很重要

3.3 计划和组织中的层次

3.3.1 什么是计划的宽度

3.3.2 计划的时间框架有何不同

3.3.3 计划是怎样与管理层级联系起来的

3.3.4 持续改进计划对计划工作有帮助吗

3.4 关键计划指南

3.4.1 什么是常规计划

3.4.2 什么是单一用途计划

3.5 目标设置

3.5.1 过去人们是怎样设置目标的

3.5.2 有效的目标设置的关键是什么

3.5.3 为什么目标设置会对你有用

3.5.4 为你的员工创造出自我实现的预言

3.5.5 平衡计分卡:目标设置的自然演进

3.6 关于计划的特别案例:创业型主管

3.6.1 什么是创业精神

3.6.2 创业家拥有相似的特征吗

3.6.3 创业家和传统的主管有哪些不同之处

▲本章回顾

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第4章 组织

4.1 什么是组织工作

4.2 组织的基本概念

4.2.1 什么是工作专门化

4.2.2 什么是管理跨度

4.2.3 什么是指挥链

4.2.4 什么是职权

4.2.5 决策是在哪里做出的

4.2.6 部门化的五个方式是什么

4.3 从部门化到组织结构

4.3.1 简单结构

4.3.2 职能型结构

4.3.3 事业部型结构

4.3.4 矩阵型结构

4.3.5 基于团队型结构

4.3.6 无边界组织

4.3.7 学习型组织

4.4 组织你的员工

4.4.1 怎样识别哪些任务需要完成

4.4.2 工作描述的目的是什么

4.5 通过分权授权他人

4.5.1 什么是分权

4.5.2 分权是弃权吗

▲本章回顾

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第5章 安置员工和招聘

5.1 人力资源管理的法律环境

5.2 雇用计划

5.2.1 主管是如何进行员工评估的

5.2.2 如何确定未来需求的员工

5.3 招聘和选拔

5.3.1 通过什么渠道招聘

5.3.2 雇主如何处理裁员问题

5.3.3 是否存在选拔应聘者的基本前提

5.3.4 笔试和面试作为选拔方式是有效的吗

5.3.5 为面试做好准备

5.3.6 面试中不应该提的问题

5.3.7 面试中应该提的问题

5.4 入职指南、培训和开发

5.4.1 如何向组织介绍新员工

5.4.2 什么是员工培训

5.5 绩效评估

5.6 薪酬和福利

5.6.1 什么决定了薪酬水平

5.6.2 为什么企业提供员工福利

5.7 当前人力资源管理面临的问题

5.7.1 主管如何处理员工多样化

5.7.2 什么是性骚扰

5.7.3 “幸存者”如何应对裁员

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第6章 控制

6.1 控制过程

6.1.1 如何衡量实际工作绩效

6.1.2 如何将结果与标准相比较

6.1.3 什么时候采取纠正行动

6.2 控制的类型

6.2.1 什么是预防控制

6.2.2 什么时候采用同步控制

6.2.3 什么是矫正控制

6.3 控制的焦点

6.3.1 你应该控制哪些成本

6.3.2 为什么要重视库存

6.3.3 什么是价值链管理

6.3.4 为什么要关注质量

6.3.5 有效控制的特征是什么

6.3.6 控制是否会导致问题

6.4 当代的控制问题

6.4.1 员工偷窃呈上升趋势吗

6.4.2 什么是《萨班斯-奥克斯利法案》

▲本章回顾

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第7章 问题分析和决策制定

7.1 决策制定过程

7.1.1 如何识别问题

7.1.2 如何搜集相关的信息

7.1.3 如何形成备选方案

7.1.4 如何评估每个备选方案

7.1.5 如何选择最优备选方案

7.1.6 如何实施决策

7.1.7 如何跟进及评估

7.2 决策工具

7.2.1 制定决策的情形是什么

7.2.2 什么是期望值分析法

7.2.3 决策树是如何起作用的

7.2.4 什么是边际分析法

7.3 决策制定的风格

7.3.1 四种决策制定风格是什么

7.3.2 四种决策制定风格的要点是什么

7.3.3 有一般决策错误吗

7.4 问题和决策

7.4.1 问题如何有差异

7.4.2 程序化和非程序化决策的区别是什么

7.5 群体制定决策

7.5.1 群体决策的优点是什么

7.5.2 群体制定决策有缺点吗

7.5.3 存在何时使用群体决策的指导吗

7.5.4 怎样才能改善群体制定决策

7.6 决策制定中的道德问题

7.6.1 什么是一般合理化

7.6.2 什么是道德的三种观点

7.6.3 有行为道德化的指导吗

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第三部分 激励、领导、沟通及发展

第8章 激励员工

8.1 什么是动机

8.2 理解个体差异

8.2.1 人格特征的类型能帮助预测与现实工作相关的行为吗

8.2.2 主管需要提高情商来增进管理技巧吗

8.2.3 对人格的了解怎样帮助你成为高效的管理者

8.3 早期激励理论

8.3.1 怎样看待需求

8.3.2 主管怎样看待人性

8.3.3 组织对动机可以产生什么影响

8.4 当代激励理论

8.4.1 什么是对成就的关注

8.4.2 公平有多重要

8.5 员工真的得到了他们所期望得到的吗

8.6 设计具有激励作用的工作

8.7 当今主管面临的激励挑战

8.7.1 激励复杂多样的员工的关键是什么

8.7.2 应当根据绩效还是工作时间来计酬

8.7.3 主管如何激励最低工资的员工

8.7.4 激励专业型和技术型的员工有何不同

8.7.5 主管如何改善员工的工作-生活之间的平衡

8.7.6 员工股权计划如何影响激励

▲本章回顾

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第9章 领导员工

9.1 理解领导力

9.2 领导者是天生的还是后天的

9.2.1 成功领导者的特质是什么

9.2.2 什么是领袖魅力

9.2.3 什么是愿景型领导

9.3 如何成为领导者

9.3.1 为什么领导者需要技术方面的技能

9.3.2 概念性的技能如何影响领导力

9.3.3 关系网技能怎样帮助你成为更好的领导者

9.3.4 人际关系技能在高效的领导中起什么作用

9.4 领导行为和风格

9.4.1 什么是任务导向的行为

9.4.2 什么是员工导向行为

9.5 高效的领导

9.6 当代领导的角色

9.6.1 信誉和信任真的很重要吗

9.6.2 为什么信誉和信任如此重要

9.6.3 如果你偏心眼会怎样

9.6.4 你怎样通过授权来领导

9.7 当今的领导问题

9.7.1 什么是事务型领导和变革型领导

9.7.2 什么是团队领导

9.7.3 什么是电子化领导

9.7.4 领导总是很有必要吗

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第10章 有效沟通

10.1 什么是沟通

10.2 沟通过程

10.3 沟通方式

10.3.1 怎样进行口头沟通

10.3.2 为什么要使用书面沟通

10.3.3 电子沟通是否更加有效

10.4 即时信息与短信带来的问题

10.4.1 非语言沟通怎样影响沟通

10.4.2 什么是小道消息

10.5 有效沟通的障碍

10.5.1 语言是如何影响沟通的

10.5.2 你说过什么

10.5.3 你听懂我的信息了吗

10.5.4 你看见我看见的了吗

10.5.5 角色和沟通有什么关系呢

10.5.6 存在更好的信息媒介吗

10.5.7 诚实如何影响沟通

10.5.8 怎样提高沟通的有效性

10.6 特殊的沟通技能:积极倾听

10.7 反馈技巧的重要性

10.7.1 正面和负面反馈的区别是什么

10.7.2 如何给出有效的反馈

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第11章 管理群体和工作团队

11.1 什么是群体

11.2 为什么要加入群体

11.3 理解非正式工作群体

11.3.1 标准是什么以及标准怎样影响工作行为

11.3.2 凝聚力高的群体就更有效率吗

11.3.3 自发领导者的含义

11.3.4 如何让非正式群体有所裨益

11.3.5 有没有方法可以影响非正式群体

11.4 团队的增加

11.4.1 将群体转变为团队

11.4.2 群体发展的五阶段模型

11.4.3 时间导向型专案小组发展模式

11.4.4 如何组建高效的团队

11.5 主管面临的团队挑战

11.5.1 组建有效的团队会遇到哪些障碍

11.5.2 团队如何克服障碍

11.6 当代团队问题

11.6.1 为什么团队是持续改进项目的中心

11.6.2 员工多样性怎样影响团队

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第四部分 绩效评估、员工安全、谈判、组织变革与员工关系

第12章 员工绩效评估

12.1 员工绩效评估的目的

12.1.1 何时评估

12.1.2 你在绩效评估中扮演什么角色

12.1.3 绩效评估中的法律问题有哪些

12.1.4 存在恰当的绩效评估标准吗

12.1.5 如何搜集绩效信息

12.2 绩效评估方法

12.2.1 什么是绝对标准衡量法

11.2.2 如何使用相对标准衡量法

12.2.3 目标管理法

12.3 绩效评估中可能存在的问题

12.3.1 什么是宽松误差

12.3.2 晕轮误差如何影响评估

12.3.3 什么是相似性误差

12.3.4 什么是近因误差

12.3.5 趋中误差如何影响绩效评估

12.3.6 绩效评估结果是否有虚高的趋势

12.3.7 如何克服这些障碍

12.3.8 对绩效问题做出回应

12.3.9 关于员工辅导你需要了解什么

12.3.10 您的行动是否道德

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第13章 安全健康的工作环境

13.1 职业安全与健康法案

13.1.1 什么是OSHA标准的落实的优先级别

13.1.2 主管如何完成OSHA备案工作

13.1.3 OSHA的惩罚措施有哪些

13.1.4 OSHA是否有效

13.2 工作安全计划

13.2.1 什么导致了工作意外

13.2.2 如何预防事故的发生

13.2.3 主管如何确保工作的安全

13.3 安全保障的特例:工作场所暴力事件

13.4 保持健康的工作环境

13.4.1 如何打造无烟环境

13.4.2 什么叫重复性压力损伤

13.5 压力

13.5.1 导致压力的原因有哪些

13.5.2 压力的表现症状有哪些

13.5.3 如何减轻压力

13.6 帮助所有员工

13.6.1 EAP从何而来

13.6.2 为什么要提供健康项目

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第14章 应对冲突、办公室政治、员工处分与谈判

14.1 什么是冲突

14.1.1 冲突都不好吗

14.1.2 冲突从哪里来

14.1.3 如何管理冲突

14.1.4 你可以使用哪些解决冲突的技巧

14.1.5 处理哪些冲突

14.1.6 如何选择合适的冲突处理方法

14.1.7 如何挑起冲突

14.1.8 挑起冲突时你应当有多谨慎

14.2 理解组织中的政治

14.2.1 什么是政治

14.2.2 为什么组织中存在政治

14.2.3 能既搞政治,又符合道德伦理要求吗

14.2.4 什么时候该搞政治

14.3 纪律处分

14.3.1 纪律处分的类型有哪些

14.3.2 处分总能解决问题吗

14.3.3 处分的基本原则

14.3.4 如何为处分打好基础

14.3.5 如何使处分渐进实行

14.3.6 在处分时你应该考虑哪些因素

14.3.7 法律问题

14.4 谈判

14.4.1 谈判策略有哪些类型

14.4.2 如何提高谈判技巧

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第15章 变革管理

15.1 变革的推动力量

15.1.1 推动变革的外部力量有哪些

15.1.2 推动变革的内部力量有哪些

15.1.3 主管如何成为变革推动者

15.2 关于变革过程的两种观点

15.2.1 什么是传统的变革观

15.2.2 什么是当代变革观

15.2.3 你将面对持续、混乱的变革吗

15.2.4 人们为什么要抵制变革

15.2.5 如何克服这些对变革的抵制

15.3 激励创新

15.3.1 创造力与创新有什么关系

15.3.2 创新的因素包括哪些

15.3.3 主管如何培育创新氛围

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第16章 主管在劳动关系中的角色

16.1 什么是劳动关系

16.2 劳动法案

16.2.1 《瓦格纳法》

16.2.2 《塔夫脱-哈特利法》

16.2.3 其他影响劳动关系的法律

16.3 员工是怎样被组织起来的

16.4 劳资双方的谈判

16.4.1 劳资双方谈判的目标和范围是什么

16.4.2 劳资双方集体谈判的过程

16.4.3 如果不能达成一致该怎么办

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附录 个人发展

引言

什么是职业生涯

如何做出职业生涯发展决策

增加进入目标公司的机会

我在哪里找到互联网上的工作广告

准备简历

如何在面试中有突出表现

走向成功职业生涯的建议

结束语

术语表

作者介绍

作者:(美国)斯蒂芬·P.罗宾斯(Stephen P.Robbins) (美国)戴维·A.德森佐(David A.DeCenzo) (美国)罗伯特·M.沃尔特(Robert M.Wolter) 译者:李自杰 刘畅 赵众一

精彩试读

第12章 员工绩效评估

学习目标

阅读本章后,你将能够:

1.阐述绩效评估的三个目的。

2.区分正式与非正式绩效评估。

3.阐述绩效评估涉及的重要法律问题。

4.区分主管评估最常用的三套指标。

5.对比绝对标准衡量法与相对标准衡量法。

6.列举可能导致绩效评估失真的人为误差。

7.阐释360度评估的含义。

8.阐述员工辅导的目的。

管理困境

在北美的大多数组织中,每一天你都会发现某一位监管者在告诉员工应该进行绩效检查了。通常,伴随着这些信息的交付和接收的,并不是喜悦。仅次于解雇一位员工的是,监管者根据雇员最不喜欢的任务对其绩效进行评估排名。吉姆·赫克斯特在发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中说:“不管是员工还是管理者,员工绩效考评都是和根管治疗一样被列为最不愿意做的事情。赫克斯特认为,对流行于通用电气的以‘强制排名系统’为中心的绩效考评的争论,不仅意味着要去识别最佳表现者,也包括那些可能随后被‘劝离’组织的表现不佳者。”[1]

绩效评估通常以阶段性会面的形式出现(年度或季度),在会议中员工的工作绩效通过考察改进和技能发展的角度从优势、劣势以及机会等方面被考察和讨论,由此,绩效考核可以定义为员工和管理者之间一种结构性的正式的互动。评估过程的目标是发现成就,以此评价工作中的进步,进而为技能和优势的进一步发展设计相应的培训。绩效评估可能可以激励员工的兴趣并改进他的工作绩效。评估的真正潜能是作为激励和发展的工具。

不管这是幸运还是不幸,监管者都是实施审查与评估的最可能人选。很多监管者意识到了有效的绩效管理系统在组织中的重要性。他们明白,员工的工作绩效对于公司的成败至关重要,所以公司需要一个系统性的绩效评估体系来为员工提供反馈。公司的规模越大,越可能拥有可遵循的标准化评估形式和正式的流程。要保证给予平等的机会,流程是非常重要的,而且大多数监管者认同的是,绩效评估必须满足公平就业机会(EEO)的要求。也就是说,在如今多样化的员工队伍中,他们在管理中必须公平和公正地对待所有的员工。

绩效评估所包含的标准应该是可量化的、易懂的、可验证的、公平的和可以达到的。绩效考核应该告诉员工他们应该做什么以及他们过去做得怎么样。而绩效标准的设置和审查则应考虑到每位员工,这样他们可以知道对他们的期待是什么。如果能有效使用,绩效评估就可以作为可供讨论的工作文件,而不仅仅是放在抽屉里只有要求排名时才会拿出来的纸质文件。此外,标准应该描述被员工工作显著影响的那些工作任务和责任,并且要在员工可控制的范围之内。

在文件中应该加入对质量的陈述,以使员工明白如何工作以及最终产品的准确性或有效性。数量标准则必须说明员工应该生产多少产品。关于时间的指标旨在指导员工应该以何种速度或在什么日期之前完成生产工作。监管者应该记得,绩效评估是对一位员工所承担的职责和责任的考察与讨论。评估必须基于员工在其工作中取得的成果,而不是基于员工的个性特征。

监管者应该计划着给员工提供持续的反馈。为绩效管理项目设计有效的反馈可以改善个人的绩效,也使组织变得更加有效。有了有效的反馈过程,员工就可以发现自己的进步,这样就能激励他们去实现自己的绩效目标。在与具体目标相联系时,反馈是最有效的,而员工也需要尽可能及时地获取相关信息,以知道他们现在做得怎么样。提供反馈的方式能帮助改善绩效。在某些情况下,与员工每日一起工作的同事会知道他们的工作表现,也可以帮忙提供反馈。

没有类似于公平就业机会法的法规可以在绩效评估中执行道德标准。因此,评估过程可能并且经常是缺乏道德实践的。正因为这一点,很多人认为组织应该废除绩效考核和评价。因为评价中灰色地带的存在,他们可能在法律规范内但濒临问题行为的边缘。

很多著名的研究人员、管理评论员和心理测量师对绩效评估过程的信度和效度提出质疑。甚至一些人认为,评估过程天生的缺陷使得完善它是基本不可能的。[2]实际上,评估过程的一些缺陷确实如此,以至于监管者也承认“评估的意图是提供建设性的反馈以及设计出好的发展目标和规划……没有达到监管者级别的人通常忙于数值的排名而非信息。除了上级人员,他们期待的良好谈话很难出现。员工毫无反应并且出于礼貌地完成回话,另外一些人则开始保护自己并且心存怨恨”。[3]

那么答案是什么呢?为什么监管者要应用绩效评估?你是否认为员工评估可以有效地协助管理者知道他们的员工表现怎么样?他们达到了目的吗?他们的真实效果是什么?监管者是否真的需要绩效评估?要达到这些目标有其他方法吗?你是否相信没有诚信的存在,组织也可以拥有有效的绩效评估过程?如果你作为监管者,将如何处理员工评价问题?

“我知道这不对,”罗恩·康纳斯(Ron Connors)说道,“我也明白,在下属员工的绩效评估方面,我应该可以做得更多些,但我没有。只要上司不过问,我便选择性地忽视这件事。这是由于当我完成评估将结果反馈给员工时,我们双方总是无法达成一致。所有人都觉得自己的工作绩效超出一般水平,但怎么可能每一个人都高于平均水平呢?若我完全相信他们的自我评价,那我手下就只有3类员工:明星、全明星和超级明星!”

罗恩·康纳斯的话让我们知道,为什么如此多的主管把员工绩效评估当作自己最艰巨的任务之一。本章,我们将回顾绩效评估的相关内容,并为你与罗恩·康纳斯他们提供相应的评估工具,以此来减少评估的痛楚。

12.1 员工绩效评估的目的

35年前,典型的主管每年年底都会与员工单独面谈,对其工作表现评头论足,以检验员工一年来的工作是否达到工作目标。最终,没有达标的员工发现,绩效评估工作无非就是让主管将自己的缺点记录下来。当然,由于绩效评估对薪酬的调整、职位的升迁起关键作用,因而,任何与绩效评估相关的事情都会令员工心生畏惧。在这种情况下,主管常常想回避整套评估程序也就不足为奇了。

如今,有效的管理者将绩效评估(performance appraisal)当作员工评价与开发的工具,将绩效评估当作正式的法律文件。绩效评估回顾员工过去的表现,既包括所取得的成就,也包括存在的不足。除此之外,主管还会通过绩效评估帮助员工改进未来的工作表现。对于存在的问题,主管会拟定详细的改进计划。由于既强调未来,又强调过去,员工就不大可能对绩效反馈持抵触情绪,而评估也更有可能有效地激励员工改进自身的工作缺陷。最后,不要忘记我们在第5章提到过的员工歧视问题,如员工因绩效表现不佳而受到处分,若“表现不佳”没有相应的记录,那么我们的处分行为就会带来问题。而绩效评估的一个主要目的就是为我们采取行动提供必要的证明。[4]

12.1.1 何时评估

绩效评估可以是正式的也可以是非正式的。正式的绩效评估至少每年进行一次,每年两次更好。正如学生不希望自己的成绩全部都决定于一次期末考试一样,员工也不希望一次年度评估就决定了自己的职业生涯。每年两次正式的绩效评估意味着每次评估时评判的绩效相对较少、评判的时段相对较短,这就使员工的紧张感得到缓解。

积极主动的管理者可能阶段性地对员工绩效进行非正式评估,而不是只等待每年一次或两次的评估。非正式的绩效评估则是主管对员工绩效进行的日常评价与反馈。有效的主管会为员工提供持续非正式的信息反馈:点评其工作中的优点,及时指出其工作中出现的问题。因此,尽管每年只能进行一两次正式的绩效评估,但非正式的绩效评估可以持续不断地进行。此外,若非正式评估的反馈是公开公正的话,员工对于正式的绩效评估就不会感到过于紧张,也不会对评估结果感到意外。当评估显示出缺陷或是目标没有达到时,主管可能会利用辅助性的程序分析原因,同时帮助员工创建起对个人责任的内部控制。管理者可能会发现,实行外部控制的员工会将较差的绩效归咎于老板的偏见、他们的同事或其他在他们控制能力之外的事件,而实行内部控制的员工则将相同的评价归为自己的原因。

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