编辑点评：
开家书店，顺便赚钱深入剖析经营书店所需的书店品牌、战略、顾客与顾客关系管理、如何服务、社会化媒体传播、经营哲学等管理内容，以对实体店的管理者进行一场管理与销售的思维更新，具有现实指导意义。
本书特色
1. 虽然书店业面临“不赚钱”的行业痛点，但好的书店仍然在继续增长。那么距离书店挣钱有多远？我们需要重塑书店的商业逻辑与经营哲学。
2. 作者作为资深广告人的视角，从经历者以及观察者的多重身份，为实体店开出药房，助力实体店破局增长！
3. 程三国、樊登、孙陶然、周航、林少，代表着书业人、创业者、投资人、书店经营人，他们从自身经验及视角对著作进行推荐。
4. 书中广泛引用了其他行业案例，轻松易读，且具有示范意义，不仅对开书店或经营其他店的人员，都具有实践指导价值。
作者简介
徐智明，龙之媒广告文化书店、快书包一小时创办人，策划出版广告专业图书100多种，著有《广告策划》《广告文案写作》《我爱做书店》《育儿基本》《育儿基本2》《阅读手册–成就孩子一生的阅读培养法》等书，译著有《广告的艺术》《奥格威自传》等。在百道学习主持260讲书店经营管理音频课。曾任中国书刊发行业协会非工委秘书长、乐平公益基金会出版顾问等职。连续三年应邀执笔撰写《中国实体书店产业报告》。现任百道网高级顾问、樊登书店战略顾问。
本书目录
第一章 书店如何做品牌 001
用精简的方式做定位：你的书店是最好的什么书店？ 003
基于创新的品牌重新定位：很多书店都在做重新定位，你们呢？ 007
好品牌的基础是好产品：书店的好产品是什么？ 010
品牌大理想：X品牌相信，如果怎么样，世界会更美好 014
顾客体验品牌化： 书店如何向苹果学习，完善顾客体验 018
品牌人格化：你的书店有小名儿吗？ 022
生活方式品牌：把书店加上咖啡、文创，就是生活方式品牌了吗？ 026
专家型品牌：你书店的专长是什么？ 030
文化地标：你的书店能不能像巴黎的莎士比亚书店一样 034
内部品牌塑造：员工就是活品牌 038
第二章 书店的战略思考 043
打破惯例：书店可以从宜家学到什么？ 045
价值创新：书店的价值创新机会在哪里？ 048
重建市场边界：为什么书店+的空间比你想象的大？ 052
超越现有需求：书店如何把非顾客变成顾客？ 055
书店如何四步开创新蓝海：剔除-减少-增加-创造 059
利润区：购物中心里的餐馆为什么越来越多？ 063
无利润模式与利润复归：卖书无利润之后，书店如何赚钱？ 067
客户利润转移模式：原来让我们赚钱的顾客跑掉了，怎么办？ 071
大额交易利润模型：您还要点儿别的吗？ 076
产品金字塔：为什么耐克鞋有的几百块，有的上万块？ 080
第三章 了解顾客与顾客关系管理 085
寻宝心理：为什么书店需要通过选品和展示来制造惊喜？ 087
趋低消费与趋优消费：999元洗衣机与很贵的古琴 091
首选店铺：你的书店是顾客的第一选择吗？ 095
顾客需求：你的书店有wifi和免费停车位吗？ 099
购买动机与需求层次： 为什么人们喜欢晒自己在书店的照片？ 102
顾客关系管理：你以为给顾客办了会员卡就是做了顾客关系管理吗？ 105
识别交易顾客和关系顾客：和谁建立关系 108
顾客价值：你想过顾客为什么来你的书店吗？ 112
打造零顾客流失文化：你书店的店员会当着顾客的面聊天吗？ 116
防止顾客关系夭折：你的书店给新顾客办理会员卡之后还会做什么？ 120
情感关联： 你的书店和顾客之间有着怎样的情感关联？ 124
顾客情境：同样是逛书店，其实每个人的诉求都是不同的 128
为关系加分的对话机制：你的书店是如何倾听顾客意见的？ 132
提供特别待遇：你的书店会请会员免费喝咖啡吗？ 137
与顾客保持接触：你的书店会主动联络顾客吗？ 140
第四章 书店如何做服务 145
什么是好服务：飞机上提供老干妈的启发 145
精益服务:让消费真正成为轻松愉快的事 149
人性化服务：把顾客当成人来对待 153
个性化服务：“不准和我说话” 157
让顾客快乐的完美服务：你快乐吗？ 161
应对顾客变数：变化是永恒的 166
自助服务： 快餐店都变成自助点餐了，我们能做点什么？ 170
让顾客参与服务设计：尊重顾客意见的极致是什么？ 175
服务文化：八点半我要下班 179
友好专业的员工：对离我10英尺的每一位顾客微笑 183
服务英雄：把我的车开走吧，用多久都没关系 187
提供便利，节省顾客时间：网店、外卖受欢迎的原因 191
顾客不满与关系修复：算错的书款应该追回吗 195
退货服务：你的书店允许顾客退货吗？ 200
欢迎投诉：顾客投诉怎么成了好事呢？ 204
了解顾客需求：你想卖的是顾客想要的吗？ 208
服务人员的回应能力：什么是发自内心的友善？ 213
服务细节：细节是魔鬼 217
免费服务：谁说天底下没有免费的午餐？ 222
变态服务：海底捞你学不会 226
第五章书店如何做社会化媒体传播 233
成为自觉的传播者：让潜在顾客了解你、喜欢你 233
发现和运用社会化媒体：你的书店在使用微博微信进行传播吗？ 237
善用意见领袖:有明星为你的书店说话吗？ 241
让顾客为你传播：给人一个晒的理由 245
有粉丝才有传播：你书店的微博微信号有多少关注者？ 249
有传播才有粉丝：如何让你的书店拥有很多粉丝？ 253
与传播对象互动：你多长时间可以发现顾客对你书店的微博投诉？ 256
培养强关系粉丝：你的书店有多少铁粉？ 261
圈层：你进入顾客的“圈子”了吗？ 265
微信群：书店如何运营顾客微信群 269
成为积极的内容生产者：实体书店在网上宣传书完全是给别人做嫁衣 274
刷屏文章是怎么来的：从油腻中年男谈起 278
发现短视频的传播力量：你有没有想过给你书店的猫拍一个视频？ 283
发现音频的传播力量：建立属于你书店的“品牌电台” 287
有效激发扩散传播：原创重要，粉丝转发也重要 291
病毒营销：如何让书店的消息像感冒一样传播 295
借势热点话题：书店能蹭“保温杯”这种话题做营销吗？ 300
有效引导转化：传播是为了销售 304
传播效果的累积效应：积沙成塔集腋成裘 308
第六章 书店破壳新生 315
书店业的巨变到底是什么？我们如何定义它? 315
书店业的巨变是如何发生？我们该如何解释它？ 318
书店业巨变的特征是什么？它由哪些变化构成？ 323
未来——无限可能和两大路径 329
第七章 书店哲学更新 333
为什么我们需要全新的书店哲学？ 335
品牌：全新的书店哲学 339
书店品牌现状中潜藏的危机 345
如何开始新哲学？ 349
市场万变，唯品牌长存 348
第八章 学习场：书店价值重做 361
什么是重做？ 363
为什么我们需要讨论重做？ 365
为什么需要重做的是书店价值？ 368
为什么是“学习场”？ 373
对学习场的构想 379
书店如何重做为学习场 384
后记 389
终于有一天：我可以开家书店，顺便赚钱！
你有过开书店的梦想吗？
相信很多爱书人，都曾在内心中萌生过这样的小想法：“未来，我想开一家属于自己书店。”
但是真正实现这个梦想的人少之又少，而阻挡你梦想的，是否是“开书店不赚钱”的现实？
记得大学刚毕业时，工作很难找，有一天我妈对我说：“如果你实在找不到工作的话要不给你开家店吧，你先想好你要做什么。”我当时不假思索地就说：“我想开家书店。”我妈听了之后，说了句：“那你还是找工作去吧。”当时的我，一千只乌鸦在头顶划过的既视感。
可能在大家的印象中，卖书就是一个不赚钱的生意，和开咖啡馆是一个感觉，每天人来人往不少，但就是想要盈利真的很难。
为什么就没有人认为开书店是一件既能满足情怀又能赚钱的事情呢？
幻想着某一天，我们可以：“开家书店，顺便赚钱”，这样的生活想想就很美好。
如此美好的生活畅想，真的能实现吗？如何才能实现？
无利润模式与利润复归：卖书无利润之后，书店如何赚钱？
我家附近有一家星巴克咖啡，作为一个没有固定办公室的自由职业者，我把大部分工作约会都定在那里。而且如果想找一个舒服、偏僻一点的位置，还得早点去，因为要不了多久，好位置就会被抱着电脑工作的人、相约谈事的人、小聚闲聊的人给占满。
如果你办公室附近有别的咖啡馆，估计你看到的情况和我一样。你可能会说了，这不奇怪啊，现在咖啡馆多火呀！但是你知道吗，在星巴克红遍全球之前，咖啡零售业一直是典型的不赚钱的行业，它的利润模式，甚至直接被叫作无利润模式。
无利润模式是如何形成的？实体书店为何进入了无利润模式？
有两种情况会造成一个行业中的企业比较普遍地进入无利润模式。
一种是行业内相同生意模式的企业过多，竞争激烈。
大家都做同样的生意，谁都没有新办法，价格战就成了杀手锏，你降价，我也降价，你降得多，我比你降得更多，降到最后，利润都没了，谁都赚不到钱。
另一种情况，是支持利润的条件消失。
比如成本上升。大家都希望成本不断下降，但实际情况是，成本大幅度下降的情况很少出现，倒是成本大规模上升经常出现。对于图书零售业，房租、人力，都是大块成本，而糟糕的是，它们都在上涨。咖啡业之所以在星巴克出现之前，都是不赚钱的行业，也是因为一杯价格不高的咖啡，背不动沉重的房租、人力、水电成本。
再比如行业中出现大规模的创新者，它们用全新的生意方式，抢走了传统企业的生意。图书零售业的创新者就是几大网店。它们提供低价格和便利配送，如果不出门就能买到便宜东西，谁还会风吹日晒地出门去买贵东西？
还有就是客户的变化。企业希望客户是理智的好客户：你看，我是个好企业，我给你提供好的商品和好的服务，你好意思不让我赚到钱吗？事实上，客户当然好意思，他要满足的是他的需求，而不是你的需求，谁在满足他的需求上做得更好，他就去谁那儿。所以，实体书店的顾客，都跑去网上买书了。
利润复归模式
难道企业就只能被动地待在无利润模式中吗？有没有什么办法让利润回来？办法当然有。不过处在无利润模式中的企业，如果还用老办法做生意，失去的利润，肯定是回不来的。要想让利润回来，要么放弃已经不赚钱的生意，要么发明一种做生意的新办法。前一种选择太消极，咱们来讨论后一种。
在星巴克之前，咖啡零售业最普遍的利润模式就是无利润模式。那么星巴克是如何让咖啡零售变得赚钱，并且在 20 年里飞速成长，成为全球巨型连锁咖啡集团的呢？
秘诀就是，星巴克重新定义了咖啡，把它从饮料，变成了体验，然后围绕这个概念树立品牌、进行传播、规划开店策略、拓展分销渠道。这些新的做生意方法，完全颠覆了老的咖啡业的核心，于是星巴克成功了。
现在去星巴克，你只是为了喝一杯咖啡吗？能买到一杯咖啡的地方不少，为什么一定要去星巴克？因为它是全球品牌，因为它的店面有设计感而且让人觉得很舒服，因为它还代表着某种时尚。这些，都不是咖啡，而是体验。
像星巴克这样重新设计生意、实现大规模革新，然后让利润回来，在利润模式的归类中，被称为“利润复归模式”。利润复归模式出现的频率，比无利润模式低得多，但是像星巴克这样的实例，也并不少见。比如，当年计算机行业的戴尔最初通过实体零售渠道销售电脑，处境艰难，处在无利润模式中，之后它痛下决心，放弃渠道，改为网上直销，成功实现了利润复归。
在图书零售行业，面对网上书店的竞争，全球图书零售巨头巴诺比较早地增加了咖啡和网上书店业务，成功保住了自己的市场和利润。而当年在巴诺之后，位居第二的鲍德斯，没有及时以革新应对无利润模式，最终只能黯然倒闭。
当然，接着我们又看到，创立于日本的茑屋书店，以更新锐的生意设计，赢得顾客的欢迎，成为书店业学习的榜样。
在我们国家，虽然实体书店处于无利润模式下的态势还没有整体性的改变，但我们也看到，有不少书店通过增加咖啡、增加文创产品、组织各种收费学习活动等方式，探索到了新的生意方法，开启了自己的利润复归模式。
书店哲学的更新与迭代
从新华书店数十年的发展、20 世纪 90 年代民营书店开店热潮，再到近年开始的新一轮书店热，我们能看到书店哲学的鲜明迭代。
新中国的第一代书店哲学是“使命”
这一代书店哲学，主要由新华书店诠释。新华书店从诞生开始，作为国家官方的书店，也是官方出版物宣传与发售处之一，承担着天然的文化建设和社会效益使命。
这种基于使命的书店哲学，将社会效益置于优先于经济效益的地位，而且在非国有书店兴起之前，独特的、垄断性的地位，非市场化的环境，也让基于使命的书店哲学从未遭遇市场的挑战，至今这仍然是新华书店商业逻辑的基础。
第二代书店哲学是“情怀”
这一代书店哲学，主要由 20 世纪 90 年代兴起的民营书店诠释。民营书店的开创者，大多出于一种文化情怀进入书店业，以为读者带来一家有精神、有灵魂的书店为目标，在解决基本生存问题的前提下，赢利被视为居于文化和思想传播之后的次要目标，对最能代表书店情怀的“选品”的重视，远远高于对书店商业化运营的重视。这样的书店也由此成为当地的“文化地标书店”。
当然，基于情怀的书店哲学，得到了读者的热情回应。在图书电子商务兴起之前，书店是读者购书的唯一选择，而有情怀的书店，又是其中的重要选择。
这样，即便这种书店哲学中，商业化的因素仍然相当匮乏，但网络书店兴盛之前，基于情怀的书店哲学，都未曾遭遇市场的严重挑战。
在这一阶段，新华书店的使命哲学和民营书店的情怀哲学并行于实体书店行业，而且大家都无生存之虞，因此也没有意识到，这两代书店哲学，都有需要迭代更新之处。
第三代书店哲学是“美感”
网络书店对实体书店的冲击，让前两代书店哲学遭遇严峻的市场挑战。面对明显的价格差异，肯放弃网络书店的低价优势而为情怀买单的读者越来越少。同时，新华书店也开始面临市场压力。实体书店的经营者们不得不努力探寻吸引消费者重回书店的途径。
这个变动过程又恰逢社会整体富裕程度提升，消费者开始追求消费升级。于是，新一代基于美感的书店哲学应运而生。
随着实践规模的扩大，基于美感的书店哲学，在实体书店行业的影响力越来越大，将注重使命的新华书店、注重情怀的民营书店都卷入其中，并最终超越使命哲学、情怀哲学，成为当今具有垄断地位的书店哲学。
但是，变美之后怎么办？
视觉之美，确实已经成为一家书店的必要条件，但在消费选择如此多样的今天，美感并非是让人乐于不断在这里花钱的充分条件。
而且我们看到，在基于美感的书店哲学中，如何吸引读者持续消费、如何赢利等基本的商业逻辑，仍然未得到足够的重视和探讨，甚至可以说，书店变美引起的顾客暂时回流在相当程度上蒙蔽了实体书店的双眼，让人们有意无意地回避了仍未解决的问题：我们凭什么让顾客不但喜欢来逛，还喜欢不断在这里花钱？如何像一个真正的商业企业一样，凭借纯粹商业化的运营获得市场的认同、获得足够的盈利、获得持久的发展？
所以，第三代书店哲学虽然顺应市场环境变化，较第一代使命哲学、第二代情怀哲学有所升级和创新，但仍然无法成为书店融入大商业之后理想的生存和发展逻辑，甚至如果止步于此，实体书店行业很可能在狂飙突进式的大发展之后，面临新的生存危机。
全新的第四代书店哲学是品牌
基于以上分析，我们认为书店哲学的迭代更新迫在眉睫，这个哲学，需要融合注重社会文化效益的使命哲学、注重与读者精神共鸣的情怀哲学、注重空间体验的美感哲学，但同时又能提供足够强大的商业逻辑，支撑实体书店在融入大商业后获得真正的、持久的生命力， 进而获得商业上的成功。
这个哲学是什么？
我们认为，是品牌。原因主要归结为以下六点：
第一，品牌是消费者进行消费选择时最重要的影响因素。
第二，品牌为企业带来持久的竞争优势。
第三，品牌为企业建立差异化的市场区隔。
第四，品牌是企业和消费者的联结点，是让消费者爱上一家企业的真正力量。
第五，进入大商业，实体书店需要和真正的品牌同场竞技。
第六，品牌哲学可以通过学习习得。
作为底层商业逻辑，品牌哲学在商业领域不但已经有无数成功的实践可以借鉴，而且有完备的方法论支撑，实体书店完全可以通过学习和实践，探索出属于自己的、独特的品牌之路——这条道路，比跟风“变美”，比“大家都加咖啡我也得有咖啡”更安全、更扎实，效果更可预期。
学习场：书店的价值重塑
回望2019年，实体书店行业呈现两个基本态势，一是连锁书店规模继续扩张，二是不同规模书店普遍在业务上进行多元尝试。大家都期待用理想的营收回报之前的努力，支持企业未来的发展，但一个无法回避的问题也摆在全行业和每一书店个体面前：规模增量到底在哪里？
在此，我们将引入“重做”概念，大胆提出一个未来书店核心价值的构想——消费者的“学习场”。
书店重做后的新价值可能是什么？我们的探索结果是成为消费者的“学习场”——通过各种书与非书的内容，阅读与非阅读的形式，服务于读者的终身学习。
一个新的思考路径
实体书店失去对消费者明确的独有价值，正是从“卖书服务读者学习”的传统价值被网上书店迅猛瓜分开始的，而且现在全行业普遍采取的“书店 +”思路，事实证明也未能有效拉动消费者在书店消费的快速增长，那么我们有没有可能换一个思路，通过新的场景、新的途径，为消费者继续提供学习的价值，从而完成新的市场条件下书店价值的重做？
当然，市场在变化，消费者的生活方式也在变化，原路找回“卖书服务读者学习”的价值既不可能，对消费者和实体书店也均无意义，敏感地捕捉到消费者真实的新需求，然后满足这些需求，才能创造出新的市场，所以才需要重做，而且我们认为，重做这个价值的条件正在日渐成熟。
学习成为全社会公认的价值和新的生活方式
近年来，竞争的加剧、消费升级、终身学习和终身成长理念的传播、人们闲暇时间的增加，共同促成了学习人群、学习内容、学习方式的变化。随着人工智能技术的发展，人类的很多工作将由人工智能和机器人替代，终身学习成为所有人的必需。
更多的消费者成为学习人群，卷入的人口规模远超传统的读者， 很多人并没有阅读习惯，但会通过阅读之外的途径进行学习；人们学习的内容也更加广泛，既涵盖传统的学习内容，也囊括新知识、新技能、新兴趣，有人会专门学习跑步，有人专门学习红酒，有人学家居收纳，有人学怎么养猫……几乎所有我们能想到和不能想到的内容，都有人在教、有人在学；学习方式也从以前的买书来读，变成买书、买课、请私教、组成“学习共同体”（学习社区）等各种各样的方式并举，形式前所未有地丰富。可以说，学习已经成为全社会公认的价值和新的生活方式。而这群热爱学习的人，与实体书店吸引到的新读者——喜欢逛书店却并不爱买书的人，有极高的重合度。
终身学习市场正在快速增长
学习人群、学习内容、学习方式的变化，是近年消费者生活方式的重大变化，它意味着有巨大的学习需求需要满足，更重要的是，人们愿意为有价值的内容买单，这意味着巨大的潜在市场，我们可以称它为终身学习市场。
这个市场不同于体系完整但变化相对缓慢的学校教育，也不同于教育培训机构占据的儿童和成人教育培训市场，不服务于提升学习成绩、应对考试等功利性目标，而与自我、个性、生活方式、成长关系密切，覆盖无比丰富的内容和多样化的人群，有巨大的想象空间。
这个市场到底有多大，我们尚难以预估，但其中的明星——知识付费行业的发展，可以为我们提供重要的参照。业界以 2016 年为“知识付费元年”，有研究报告显示，2019 年知识付费产业规模已经达到近 200 亿元，用户规模也呈高速增长态势，2018 年知识付费用户规模达 2.92 亿人，2019 年达到 3.87 亿人。
知识付费线下版本尚待发展
知识付费虽然已经在迅猛发展，但只开拓了终身学习市场的线上部分，形象地说，一个和线上知识付费相对应的线下版本尚待发展。
一是一些需要亲身体验、操作的学习根本就无法在线上进行，比如成人的红酒品饮、儿童的科学实验；二是能够线上学习的内容，在线下学习时能够即时进行现场的反馈和互动，学习体验也会大大好于线上；三是线下学习更有氛围，一些普通学习者更喜欢一群人聚集在一起学习，这也是很多人热衷参加各种线下活动，而线上购买的课程却常常买过就忘的重要原因；四是学习需求经常和社交需求相伴，而网上学习社群并不能完全满足这个需求，网络越是发达，人们“见到人”“与人交流”的需求越是旺盛。
而且，线下终身学习能够覆盖的内容、人群、场景，远比线上知识付费更广泛。比如，隔壁大妈腌萝卜干腌得特别好，有热爱 DIY（自己动手做）的主妇特别喜欢学习这些老手艺，把她们撮合起来完成一次学习，会是一件特别有趣的事，这样的事只有在线下才能进行。
书店最适合提供这个价值
目前，线下的终身学习由各种各样的机构零散提供，尚未有一个类似“知识付费”的行业，在线下向消费者提供同样的价值，我们认为，这个价值天然该归书店。
一是书店与学习有天然、传统的关联；二是书店上连作者，下接读者，既能获取充足的内容资源，又覆盖广泛的学习人群；三是书店其实已经为终身学习在书店落地准备好了空间。
前两点无须赘言，我们来讨论空间。成为复合文化空间已经是实体书店的共识，人们在这个空间里能做什么，消费者在这个空间中消费什么，我们如何通过这个空间赢利，是实体书店必须面对和回答的问题。但有人在其中做相关的活动，这个空间才有意义；只有货品， 没有人的活动，这个空间就仍然只是“卖场”。而我们认为“学习场” 是最适合装入复合文化空间的内容。
全行业已经在普遍进行具有学习场性质的尝试
“学习场”的概念可能相对陌生，但实际上，书店持续组织各种活动已经是在为消费者提供学习产品，具有学习场性质。尤其值得关注的是，不少书店除了组织以吸引读者来店为目标的免费活动，还开始组织不同主题的收费活动。
无论活动免费还是收费，都会起到两个重要作用。一是培养自身的活动运营能力，包括主题策划、活动推广、现场组织。二是测试消费者对书店收费活动的需求。事实证明，书店运营活动，不但并无能力上的障碍，而且相当擅长；消费者也并不会因为活动收费就不再报名参与。
所以可以说，全行业近年来对做活动的关注，已经为书店重做成为学习场打下了良好的基础。
我们希望“学习场”的构想，能够为全行业的探索带来新的启发。我们也相信，如果“用一张电影票钱到书店听一场讲座”能够成为消费者生活方式的一部分，如果人们来书店听讲座的频率和看电影的频率一样高，实体书店行业一定能像电影院线一样红火起来。
要实现这场重做，实体书店可能需要大量深度的学习，或许未来，我们将从被动应对市场环境、消费者生活方式变化的行业，变成引领市场变化、为消费者提供全新的生活方式提案的行业。
最后，我想说，如果你拥有像电影《书店》中女主弗洛伦斯这种，爱书人一般珍贵的梦想和勇气，那么你一定试着读读这本新书。
开家书店，顺便赚钱PDF+txt电子版下载截图
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