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编辑点评:作为正统之外的补充确实非常合适的

在中国的语境中,漫画中国式项目管理pdf回答了过去从没有人告诉过你的问题:什么样的项目是成功的?如何找到“拍板”的那个人?项目变更真的不可控吗?为什么有时候必须要逼着老板签字?老板和客户反对你的真正原因是什么?欢迎来精品下载免费下载。

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内容简介

《漫画中国式项目管理》主要针对有一定工作经验,开始承担一定责任的职场人士。内容上以项目工作为背景,告诉读者作为项目经理,如何处理项目管理中的具体问题,都是一些比较实用的“小道理”。特别是在中国特定的管理文化下,当没有实际权力时,如何能够推动项目工作的进行。以漫画的形式展现,配合一些简练的文字,目的是归纳与点题,通过漫画提高阅读愉悦性,强化印象。书中包括大约50个故事,分为“需求分析”、“项目规划”、“项目控制”、“团队沟通”、“项目经理的职业规划”5个部分,通俗易懂,兼具实用性与趣味性。

目录大全

版权页

推荐序

自序

引子

0.1什么样的项目是成功的?

0.2项目的成功必须是可以“复制”的

0.3面对严重的技术问题,你应该怎么做

第1章项目需求篇

1.1项目需求分析是“业务导向”的

1.2老板说的话一定靠谱吗?

1.3需求是需要确认的

1.4谁是真正的Sponsor?

1.5需求阶段的争吵和争论

1.6关于项目合同的“敞口协议”

1.7表面原因与深层次原因

第2章项目计划篇

2.1项目的渐进明晰性

2.2里程碑节点比验收节点更重要

2.3项目规划应该是非常现实的

2.4项目计划中的资源冲突

2.5资源是要去争取的

2.6你认为正确,还是大家认为正确

2.7计划要简洁

2.8风险控制一定要落实到计划中

第3章项目控制篇

3.1风险控制是一个持续的过程

3.2项目启动阶段项目经理的工作

3.3项目计划阶段项目经理的工作

3.4项目执行阶段项目经理的工作

3.5基于项目汇报周期的风险控制

3.6收尾阶段项目经理的工作

3.7关于项目文档

3.8项目中部门间的沟通

3.9项目成员的跨部门管理

3.10项目变更真的不可控吗?

3.11做狼还是做羊——项目管理的规范化

第4章项目团队与沟通

4.1项目经理的一天

4.2项目经理的沟通模式

4.3经验重要,还是工作热情重要

4.4项目经理在沟通中的角色

4.5项目团队的多样性

4.6项目中的沟通是因人而异的

4.7客户什么时候会满意

4.8老板为什么会反对你?

4.9计划与变化

4.10画大饼是不是有用

4.11项目汇报时,需要大量细节吗?

4.12适应而不是改变他人

4.13动之以情还是晓之以理

4.14让步了,问题就能解决吗?

4.15别人为什么要听你的?

4.16项目经理的人缘

4.17当你的想法被否定时

4.18讨价还价是否有效

第5章项目经理职业规划篇

5.1考个证书有用吗?

5.2政治敏感

5.3自信

5.4如何对待不可能完成的任务

5.5从技术头脑到业务头脑

5.6项目经理的价值是什么?

第6章后记

6.1项目管理方法能指导生活吗?

6.2为什么选择做项目经理?

第7章番外篇

7.1坚定比正确更重要——再谈项目里程碑

7.2项目经理是如何炼成的?

7.3关于项目经理的“挫败感”

7.4别把传奇当成自己的榜样——论项目经理的“专业情怀”

7.5面对项目延误你的工作是什么?

7.6如何对待一个嚣张的资深员工?

7.7努力一定会有回报

7.8讲的“愿望”比“技能”更重要

7.9有所作为,“但”求无过

7.10提前发现问题,给自己时间

关于作者

蒋昕炜,曾任职于IBM和英特尔公司,目前是包括IBM在内的国内多家著名企业、培训机构的客座讲师。其课程风格不同于本土学院派及港台讲师,注重西方管理方法在中国本土环境中的应用,并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能。主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域。过去5年服务的客户覆盖外资(如IBM),本土大中型企业(中移动集团及多个省公司,中石油)、政府部门(如财政部、航天部)、科研机构(中科院电子所)、中小企业等多个层面,有丰富的企业培训经验。

免费试读

3.11做狼还是做羊——项目管理的规范化

我们来谈一个稍微有些晦涩的问题,项目经理应该像狼一样地去冲杀,还是像羊一样地遵循制度与流程?

这个问题,不同层级的人想法是完全不同的。项目经理做事情,是要在一定的管理框架下,推动项目的进展。争取资源、处理冲突、影响管理层与客户、灵活变通、妥协…这些都是项目经理所必须的,即使算不上狼性,但至少要强势、积极主动,甚至有的时候为了达成项目目标,可以“不择手段”。

但流程与制度,恰恰是要约束这种“狼性”的,把项目的运行约束到一个统一的架构下,其目的,就是在组织级别,达成项目过程的“可管理性”,也就是我们之前谈到过的“成功可以复制”。

当组织中只有一个项目在跑时,每一个细节管理层了如指掌,流程往往是多余的,项目操作可以高度灵活。但如果组织内有100个项目同时在跑,管理层不可能知道每个项目的每个细节,这时,管理的唯一方式就是统一管理过程(流程、控制机制、文档……),放弃100分,而追求一个可以复制的80分。

对项目经理而言(特别是大型组织内的项目经理)既不是狼,也决不能是羊。不要抱怨流程的繁琐、不要责备制度降低了效率、也用不着哭诉“我有更简单的办法”……你必须学会的,就是在这种管理框架下生存,推动项目的运行。

制度也许很僵化,但很多时候只能“先僵化、后优化”。僵化其实是一个标准化的过程,如果开始的时候就希望“优化”,事实上往往不是优化,而变成了“简化”,变相地回到了各自为战的混乱状态。

漫画中国式项目管理读后感

业务需求是沟通的基础。漫画式的陈述方式,看得出作者是很有实战经验的,在工作中有很多可以用上。浅显易懂,深入浅出。推荐!

立项管理

◆项目启动阶段项目经理的工作

>>在项目的启动阶段,项目经理要沉住气(有时要顶住压力),先把需求、方案与工作模式梳理清楚。这个阶段1天可以解决的问题,在项目的执行阶段有时要用3个月才能解决。

>>拿到授权,不是老板告诉你,“你去做吧……”而是要用某种形式(比如项目启动会),让组织内的所有人都知道:老板把项目交给了你,你的计划是什么,老板授权你在需要时动用公司的哪些资源。

>>理清工作流程与机制,比如:谁说了算?技术性问题最终决策人是谁?涉及业务与成本的谁来审批,审批的流程是什么?

进度管理

◆里程碑节点比验收节点更重要

>>眼睛盯住细节的,是工程师。眼睛盯住结果的,是老板。眼睛盯住过程的,是项目经理。

>>对于项目控制来讲,里程碑就是最有效的过程控制手段。在计划过程中,要合理规划里程碑节点,使其有可行性,有验收价值。在执行过程中,要围绕每一个里程碑安排工作,找到项目的“节奏”。在沟通过程中,要将里程碑的压力传递给项目中的每一个人。当其他人不重视里程碑节点的时候,项目经理必须重视,而且要用最高的音量、最大的影响力,要求别人像你一样重视。

>>“里程碑达到率”是项目经理绩效考核的一个重要依据。

沟通管理

◆你认为正确,还是大家认为正确

>>学会重视每一个不同的声音。不同的声音有两种可能性:对方看问题的角度和你不同。对方的利益出发点和你不同。

对于第一种情况,毋庸置疑你需要认真去听取,这是基本素质问题,关键是第二种情况。对方和你的利益点不同。同样是加班,有人是无偿的(固定工资),而有人有加班费(按工时计费),你的想法总是有人支持有人反对。

◆项目中部门间的沟通

>>例子:造船项目,一个子项目的项目经理在研究计划表后意识到,再过1个月工地现场的“龙门吊”将会成为资源瓶颈,于是他交给团队成员一项额外任务:每个星期都要请吊车班的人吃一次饭。一个月后,他的判断证明是正确的,而吊车班始终保证他们组的任务最先做完,甚至接别的部门的工作之前都会先询问他的意见。

这虽然是一个有些“粗糙”的案例,但是却非常真实。中国是一个讲人情的地方,在中国的项目管理体系当中,流程与制度是框架,但人际沟通是“润滑剂”,缺少了这一部分,你是会被流程“卡住”的。

>>中国这种体系的缺点是,没有什么是一定应该的,但同样它的优点也非常明显,没有什么是一定不可能的。

◆项目经理的沟通模式

>>案例:如果你安排每周五下午2~4点开项目例会,会议通知应该什么时候发?周四?周三?还是周一?

标准答案是,如果是项目例会,在项目开始的第一天,所有的会议通知就已经发出去了,应该显示在每一个人的日历中。那么,是不是每周五相关的人就会自动来开会呢?显然不会,日历中的会议邀请并没有约束力。所以,每周三的下午,你要再发一个“会议提醒”给每一个人。

怎么发呢?一个统一的邮件群发给所有人?那是没有用的,这种邮件很少有人会认真看。你要给不同的人分别发一个邮件,重要的是,你到底希望从他们那里得到什么信息,要清楚地写在邮件里。比如:研发部门、测试部门、财务部门分别要给你提供什么?

这样就够了吗?还不够,他们很忙,不一定有时间准备。所以你要帮他们做好前期工作,也就是把问题问得尽量具体,一定不要用开放式的问题,比如:“项目目前什么情况?”这样的问题是不会有人认真回答的。应该把问题细化到(理论上说)YesorNo,或者A、B、C、D几个选项中选择一个这样的程度,也就是让对方能尽可能简单地回答你的问题。要是能画表让对方填,也许是一个好的形式。

这样就可以了吗?未必,你的邮件他们不一定会看。你需要在周四给每一个人打一个电话。如果他没有回你邮件,要求他看,要求他准备数据,如果他回了,和他作一些简单的讨论,同时要求他们按时参加会议。

>>上述案例就是我所谓的“项目经理的沟通模式”,你没有强势的“职位权力”,所以一定要通过沟通技巧达到目的。

◆项目经理在沟通中的角色

>>以下两种说法的效果是不同的:?“所有测试周三必须完成”。?“×××领导周五要看演示,直接影响预算的审批,客户希望周四进行预演,所以我们的测试工作周三一定要完成。”

一般来讲,简单下达指令,对于小的团队往往效率更高,但对于复杂团队、复杂项目,会导致更大的风险。

>>当你意识到沟通出现问题的时候,首先要解决的是模式问题,然后才是具体的问题。

例如:你发现销售部门提交的客户需求,往往不能反映客户的真实意图,同时基于现有系统的技术现状也很难实现(销售部门对自有技术了解有限)的时候,你首先要解决的是什么?把真实情况反映给销售部门是一种简单、安全的做法。但作为项目经理,你应该意识到这种需求沟通的“模式”是有问题的,也许你应该和销售部门坐下来谈一谈,哪些会议是需要研发部门直接参与的,哪些技术问题需要先和研发部门进行沟通……

明确目标、理清模式,是项目经理在沟通中的主要工作。

◆项目团队的多样性

>>这是我在外企工作时的一个真实故事。为了加快研发过程,我在一个细节问题上跳过了亚太总部(具体说是澳洲的一位同事),直接联系了美国实验室。问题很快解决了,但我的澳洲同事给我发了封邮件,“恭喜”我直接解决了问题,实际上是在表达他的愤怒。问题虽然解决了,但却为之后我同亚太总部间的沟通设置了障碍。

每个企业有自己的文化,特别是大的企业。每个部门、每个分公司、每个国家的文化都是不同的。中国人喜欢简单有效的方法,但西方人更讲究流程。我们这里不再讨论二者的优劣,但对于项目经理来讲,你改变不了别人,更改变不了环境,你必须做到的就是适应这种环境。

◆适应而不是改变他人

>>对外向的人而言,讨论有时只是进行思考的一种方式,没有充分的讨论,他们很难理清自己的思路。

>>当你和一个内向的人打交道时,最好的方式是什么?提前把所有资料发给他,给他去电话“张总,这件事很重要,我已经把资料发给您了,请您抽时间看一下,明天开会我希望能听一下您的意见”。然后,在第二天开会时再尝试和他进行讨论。

>>总之,你要给对方留出思考的时间,而不要在开会时强求对方表态。

◆“讨价还价”并没有效

>>你作为研发项目经理,预计项目开发周期为10个月。但销售经理找到你,因为客户时间紧急,希望能在4个月内完成开发。面对这样极为苛刻的要求,你会怎么办呢?

项目经理:我们在最后发布产品前最少需要六轮的Beta测试。

客户经理:我们没有那么多时间,客户在4个月内就一定要拿到软件。

项目经理:我能够保证的时间最少需要8个月。

客户经理:那是根本不可能的。我可以试着推迟到5个月,但这是极限了。

项目经理:也许7个月,如果我们足够幸运的话。客户经理:6个月!

项目经理:6个半月!

客户经理:好,那就6个半月,再长我就无权决定,只能要求高层解决了。

项目经理:好吧,但我们必须要拿掉一些产品的功能。

客户经理:我没问题,但一定不是主要功能。

……

而这样一个讨价还价的过程,最大的问题在于,破坏了工作关系(不愉快),没有考虑到对方的真实诉求。

我们可以采用这样的方式沟通:共同探讨以下几个问题:用户为什么一定要求3个月拿到产品?我担心这会对产品功能造成很大影响,你觉得这是否重要?如果我们先将测试版提供给用户的研发人员试用,你觉得怎么样?

干系人管理

◆老板为什么会反对你?

>>对于重要的会议、重要的人,当他进入会议室之前,他的想法、态度、观点、会说什么样的话,你应该非常清楚,也就是事先要作充分的沟通。

最理想的情况:事先沟通好,对老板进行影响,让他按你的想法去说,告诉他你希望他怎么帮到你。

你应该至少做到的情况:清楚地了解他的想法,也确保他准确地了解你的想法,可以合理地预期他在会上会说什么,以及事先想好该如何应对。

最差的情况:就是老板直接在会议上反对你,或对你的方案提出你意料之外的问题。这时候我能给你的唯一建议就是,承诺认真研究,确保老板的“颜面”,但不正式形成结论,过几天再单独汇报。很多开会时不好谈的问题,单独沟通的时候是可以谈的。

老板为什么会反对你?多数情况下,只是因为你没有努力去沟通。

◆客户什么时候会满意

>>案例:客户的IT系统出现严重故障,公司派工程师到现场解决问题,2天后,问题没有解决,客户极度不满,直接向公司高层投诉。销售人员到现场后,问题依旧没有很快解决,但客户态度明显改善。

原因是,之前的工程师没有和任何人沟通问题解决的进展,只是专注于技术工作,而销售只做了一件事,就是每天两次将该问题当前的进展和客户进行沟通。即使问题不能很快解决,但当用户了解事情的真实情况后,多数人是会通情达理的。

>>所以,干系人是否满意,很多时候不是取决于问题本身是否解决,而在于你是否与其进行了充分的、良好的沟通。

◆当你的想法被否定时

>>我作为业务经理,曾经给某医院客户介绍过一款IT产品:“患者跟踪随访系统”。

当时我提出的建议是,通过一个筛选机制,把6万多病例中的绝大部分过滤掉,只留下3000多确实有必要进行跟踪随访的患者,通过系统提供随访服务(要知道,很多人感冒都会住院,为的是能报销)。但这一看似非常合理的建议被客户直接否定了。而我随之恍然大悟,客户想要的其实不是提供服务,而是政绩,他们购买这个产品是要“理论上”为更多的患者提供“院外随访服务”。

对客户来讲,报表与统计的功能其实是更加重要的。

人力资源管理

◆项目成员为什么要听你的呢?我给大家几个建议:

当你找人做项目的时候,想好这个项目可以带给他们什么?有时候一个人的意愿比经验更加重要。

要让大家信服你,包括你的技能、处事态度乃至人品(项目经理是一个非常锻炼“做人”能力的工作)。

和管理层保持充分的沟通(不要通过老板去“压”别人做事,而是先在道理上站住脚,“这些是你应该做的工作”,之后再用柔性的方法去推动)。

◆项目中的激励是因人而异的

>>你试图说服一个技术骨干接手一个新项目,但他刚结婚,而你的这个项目需要经常出差,所以他非常抵触。你在短时间内很难找到更合适的人选,只能尽量想办法说服他,你觉得什么样的方式会更有效呢?画饼:你去做吧,项目只要成功,我保证你可以……给实惠:你去做吧,从下个月起每个月的奖金……晓之以理:这个项目只有你做最合适……动之以情:兄弟,无论如何你要帮我一把啊……

实际上,你可以了解该员工的真实诉求,提出解决方法,比如提供房子,让员工的妻子与他一起去。

◆别人为什么要听你的?

>>什么是价值?这个因人而异,这里我只是分享一些个人经验:让别人认可你这个人,比让别人认可这件事情更重要。

通过良好的沟通能力,理解每个人的真实处境和动机。

首先,你必须真实地理解,别人最关心的是什么?他们部门的流程是什么?他们的绩效是如何考核的?他最希望的是什么?……很多时候,即使你给不了他什么,但“理解”本身就是一种沟通的力量。特别是针对情绪问题,“感情认同”往往会使人感觉受到尊重,产生帮助你的意愿。

力所能及地提供团队成员所需要的。

如果你能提供一些他们所真实希望的,哪怕不是眼前利益,有时也会非常有价值。比如,这个项目无法带给你更高的收入,但对你的职业转型很有帮助,可以积累很多有价值的经验,你是否会愿意尝试呢?

这一点反过来说有时更有意义:可能的情况下,从一开始就找合适的(有意愿的)人做事情。

通过合理的渠道,向职能经理反馈项目成员的工作绩效。这一点要小心操作,最好是正式渠道,而不要让人感觉是“打小报告”。

◆政治敏感

>>在管理学上,“政治敏感”至少是中性而不是负面的。作为项目经理,你必须要对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉,对各种表面的、潜在的影响决策的因素了如指掌,否则你是没有办法去争取资源的。

>>如果你希望别人支持你,你必须先对对方有充分的理解,这个就是“政治敏感”,在中国的企业文化背景下,“政治敏感”还包括对各方(内外部、各个职能部门等)利益的深刻理解。别人为什么要做?为什么不做?他们最希望什么?他们最担心什么?

变更管理

◆项目变更真的不可控吗?

>>研究数据:美国有一家公司作过一个著名的调查,他们用了10年的时间跟踪了30万个项目,其中一个结论是,完全成功的项目(成本、进度、目标都达成)不到17%,而导致项目出问题(或失败)的一个重要原因,就是需求变更。

>>完全消除变更是不现实的,但至少有几点你应该力求做到:在需求阶段,尽最大可能把需求搞清楚;在执行阶段,严格遵循变更控制流程;对于发生了的变更,相应地调整文档。

收尾管理

◆收尾阶段项目经理的工作

>>一般情况下,项目经理是第一个投入到项目中,也是最后一个结束项目的人,那么收尾阶段应该做哪些工作?一是项目验收,二是文档。

>>验收相关的工作是从项目开始的第一天就开始了的。一定不要等到临近验收节点的时候,再去和用户沟通细节需求和验收标准、方法。

>>至于文档,这是很多人非常不喜欢的工作。我只强调一点,很多“个人”层面看似没有意义的工作,在“组织”层面是非常有价值的。很多文档工作,是在为组织积累过程资产,所以项目经理要学会按照组织的架构流程进行工作。

合同管理

◆关于项目合同的“敞口协议”

>>典型的“敞口条款”有:客户满意、快速响应、稳定运行、有效控制……(什么是满意?多长时间算快速?稳定指哪些指标?如何算有效?

文档管理

◆关于项目文档

>>项目文档是对组织过程资产的积累(形成企业知识库)。

>>善于用一些图表、插图,把复杂的内容简化,让不懂技术的人了解真实情况,让高层管理者了解项目的关键要点。

项目经理定位

◆项目经理的“专业性”体现在什么地方?

>>经过评估该项目的成本在90万,但是老板要求必须在50万的成本内完成项目。当你面对这样一个看似“不可能完成的任务”时,如果你拍着胸脯对老板说:“老板,你放心,我一定尽最大努力,一定在50万元之内完成项目。”是对的吗?

我们说项目经理不是决策者,而是执行层面的推动者,所以项目经理的专业性体现在几个层面:

准确地评估。合理地规划(包括时间和成本、资源)。客观地进行风险预估。良好的沟通能力。

总之,“专业”的项目经理应该能够保证评估与规划是准确的,正确反映项目业务需求与潜在风险,并且通过良好的沟通,让管理层了解真实情况。从是否“专业”的角度看,能做到这几点就足够了。

所以,最好不要拍胸脯说保证50万成本内完成项目,而是给出专业的评估,把50万成本和90万成本的效果摆在老板面前,由老板做决策。

◆项目经理的价值是什么?

>>一定要记住,作为项目经理,你的价值不是别人让你干什么就去干什么,而是要帮助你的老板(或者客户)去思考、去推动,把他们的想法转变为现实。

你的价值是,推动事情向前走,而不仅仅是完成老板给你的工作。

◆为什么选择做项目经理

>>项目经理不是一个舒服的职位,权力小,责任大。当企业流程健全时受流程的制约,而流程不健全时,又往往受业务部门的制约。

>>那我们为什么选择做项目经理呢?我试着总结一下,项目经理这个职位,带给个人的一些重要价值:

职业转型的重要过渡:项目经理要求的是“业务导向”的思维方式,这是与技术专家的重要区别。很多人通过项目经理,完成了从“专家”到“管理者”的职业转型。这一过程中最重要的,是自我价值的重新定位,与心态的调整。

锻炼真实的职场能力与生存技能:项目经理的“职位权力”较弱,这就要求必须通过软性的技能去推动项目目标的达成,包括:人际影响能力、组织影响能力、团队组织能力,以及计划、沟通、处理冲突的各种技能。当你能够很好地驾驭项目经理这样一个职位时,你的职场“生存能力”就已经大幅提升了。

培养强大的心理素质与良好的心态:从头到尾一帆风顺的项目是很少的,而项目经理需要一种“在挫折中解决各种问题”的能力,并在这一过程中形成良好的心理素质与承受能力。我经常对项目经理说的话是:一定不要抱怨,你需要通过强健的内心,为项目团队传递正能量,你必须让自己有价值。

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