13+1体系黄旭在线阅读读后感-13+1体系:打造持续健康的组织PDF电子书下载免费版

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编辑点评:

13+1体系:打造持续健康的组织为企业核心管理层提供最基础的企业管理知识,讲述构建健康组织的13+1个关键模块,这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面

13+1体系:打造持续健康的组织PDF电子书下载

编辑推荐

适读人群 :董事长、CEO、企业高管、高级管理人员、咨询顾问、项目主管、管理学专业研究者、人力资源管理者、HR、商学院学

★统一语言,提升管理效率必备手册

★CEO和班子必须掌握的管理方法

★本书讲授了近10年的组织管理体系

★本书具有扎实的理论、丰富的案例和可行的方法。

★结合阿里巴巴、淘宝、麦当劳、沃尔玛人才与组织管理实践经验

★作者为人力资源专家,拥有十余年管理经验,曾先后为十多家企业提供咨询服务。

★陈宝华、陈永辉、储德群、大龙宽、刘润、秦敏聪、隋政军、王泉庚、王兴维、卫哲、肖知兴、原冰、周军等著名学者和企业高管联袂推荐!

哪四个层面

精神层面:1使命2愿景3价值观

商业层面:4战略5三年规划6一年1-3件事

组织保障层面:7架构8KPI9计划10激励

执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。

13+1个关键模块,每个模块讲清楚 “What”、“Why”和“How”

帮助企业核心管理层统一语言,提升管理效率,促进企业持续健康发展。

作者简介

黄旭

人力资源专家,拥有14年人力资源管理、7年运营、6年投资经验,先后为十多家企业提供咨询服务,涉及外企、国企、民企,传统行业、互联网行业,咨询、投资等领域。

● 曾在阿里巴巴集团任人力资源副总裁(HRVP)、淘宝HRVP,负责集团高管的评估、发展和人才盘点,主导了淘宝的赛马等HR创新项目;

● 在麦当劳负责多家门店的运营以及建立管理人员的培养体系;

● 在沃尔玛(中国)任高级培训经理,为沃尔玛在中国的发展建设了输送运营和采购及领导人才的培养管道;

● 在华润万家(大型零售连锁企业)任HRVP,参与和负责人员整合、新团队建立、业态创新等一系列变革管理;

● 在维新力特资本作为合伙人,主要负责投资前的组织和人的风险评估以及投资后的组织和人的绩效改善。

精彩评价

黄旭老师的“13+1”课程理论上高屋建瓴、深入浅出,又能通过案例切入实际,这让我们可以切实掌握何谓实战见真章,对于在快速发展阶段中的企业大有裨益。

陈宝华

广东大普通信股份公司董事长

黄旭老师的“13+1”高度概括了公司经营的全视图,特别是一年三件事,简洁聚焦易落地。

陈永辉

广州玄武科技董事长

我想不仅对于我的企业,对于任何组织或者企业来说,这本书都是最好的礼物。它能帮助各级管理者把战略目标执行到完美状态,充分验证了管理是永远的蓝海。感谢黄老师和领教工坊的朋友们,你们破解了企业管理的密码!

储德群

美特好集团董事长 全球蛙电子商务公司董事长

黄旭老师带着“13+1”就像背着独孤九剑走天下的大侠,不复杂但是功力深厚。“13+1”能把企业管理中的组织关系拎清楚,在上下逻辑、组织功能、战略与人、人与事情等方面都可以迅速建立体系,是企业发展管理当中好用、易用的系统。

大龙宽

Joy Master创始人

黄旭老师总结的“13+1”体系完整,独树一帜,令人很受启发。这种管理方式,细细品味,真是太有意思了。非常感谢黄旭老师的深刻剖析。

刘润

润米咨询 创始人

通过对“13+1”模块的学习,用一张图清晰地表明企业运作的逻辑关系,感觉比上MBA更容易明白其中的道理。

罗大铖

宁波麦思动力系统有限公司董事长

“13+1”让我们深刻理解了企业经营发展背后的逻辑和14个模块之间相互支撑的关系,也让我们看到了自己在经营管理中存在的疑点、盲点,把我们的认知更完整地串起来,帮助我们构建了团队共识语言,是值得老板与公司高级管理者共同学习的好课程。

罗永忠

川润股份董事长

在参与的过程中,我发现特训营的“13+1”课程是我见过的完善的助力打造和落地企业文化的体系!

秦敏聪

大兴汽车集团董事长

黄旭老师的“13+1”是我接触到的对企业战略从制定到落地执行最简单、最清晰、最有效的解释框架和落地执行方法论!我已经将其在木屋烧烤内落地执行,这套方法论对公司的战略梳理、组织重构、业绩提升起到了重要作用!

隋政军

木屋烧烤创始人

该课程系统、简单、实用,把企业经营最重要的三大支柱战略、组织和人才都匹配了起来,提炼出了从战略到执行落地中最关键的14个要素,形成了一个系统,非常简单直接,通俗易懂。这14个要素来源于黄旭老师20年HR、运营、投资的实践经验总结,因此特别实用有效。

王泉庚

时朗企业发展(上海)有限公司董事长

黄旭老师的“13+1”课程,给我们展示了一个持续健康组织的系统的框架体系。从精神层面、商业层面、组织保障层面和执行力层面,从上至下,从大到小,从远至近,一环扣一环地讲解,逻辑非常清楚。这些内容看起来简单基础,我们或多或少都知道其中一些模块的概念,甚至也接受过很多模块的纵深学习,但即使这么基础,能做好的公司却依然很少。

王兴维

心医国际董事长

“13+1”这门课是我们所投资企业里最受欢迎的一门人力资源课,也被很多商学院和管理讲堂的企业家广为称颂。这“13+1”件事,很多管理案例和管理著作中也提到了,但黄旭首次把次序梳理准确了,把各件事儿之间的逻辑关系讲明了,这才是这本书可操作性强的真正原因。无论企业规模大小,人力资源和组织建设永远是第一位的,相信黄旭的新书能帮助不同阶段的企业的管理者提高组织力,提高领导力。

卫哲

嘉御基金创始合伙人兼董事长,阿里巴巴前CEO

管理从理论到实践隔着两个太平洋。黄旭老师的“13+1”是一套融汇了理论和实践的、真正实现了知行贯通的、非常适合中国本土企业的方法论。多年以来,这套方法论在领教工坊深受广大企业家的欢迎,提升了一大批企业家的管理实操水平。

肖知兴

著名管理学者 领教工坊学术委员会主席

通过学习“13+1”,我们公司扭转了组织内部各说各话的局面,大家对公司未来的发展方向与管理提升方向有了共识,从而改变了公司的整体氛围,运营效率得到了极大提升!

“13+1”也使我能从系统层面认识组织,通过制定有效策略提升组织管理能力!

徐智勇

武汉盛大长青投资有限公司CEO

全球蛙每个员工都是“13+1”的践行者!感谢“13+1”的布道者黄老师让我们全体全球蛙人身心灵合一!未来,我们将一一演绎“13+1”的美丽画面,创造属于我们的奇迹!

原冰

全球蛙电子商务公司总裁

通过系统地学习黄老师的“13+1”课程,眼神科技各个体系的管理者对管理要素、管理边界、执行细则有了清晰的理解,形成了共同的认知。通过半年的落地实践,我们解决了之前各个体系协同效率不高的问题,极大地降低了会议和日常高频次沟通的时间成本,让公司员工的办事效率有了非常明显的提升。

周军

北京眼神科技有限公司创始人兼CEO

目录

致谢

序章 让我们开始吧 / 1

一、精神层面

模块1 使命 / 34

模块2 愿景 / 52

模块3 价值观 / 67

二、商业层面

模块4 战略 / 90

模块5 三年规划 / 105

模块6 一年1~3件事 / 118

三、组织保障层面

模块7 架构 / 140

模块8 KPI / 154

模块9 计划 / 171

模块10 激励 / 183

四、执行力层面

模块11 沟通 / 210

模块12 考核 / 226

模块13 人才盘点 / 243

模块+1 领导力 / 266

结语 开始做吧 / 284

附录 / 290

赞誉 / 293

精彩原文试读

作为一个企业的一把手或者高管,你是否会有以下问题:

l 参加各种培训,看各种书,上EMBA,学习各种管理知识,到底哪些是最基本的?哪些是最重要的?

l 这些重要的点之间有什么逻辑关系?谁先谁后?怎么串起来?

l 同一个管理团队的成员对管理的理解也是千差万别的。如何才能统一团队的管理语言,提高沟通和决策效率呢?

l 如何让管理接地气,如何落地,如何实操?

除了上面的框架性问题,还有更具体的:

l 使命、愿景和价值观这些一定要确定并落地实施吗?有用吗?

l 什么是“271”(差异化管理)?一定要做吗?要制订“271”的评价标准吗?

l 战略和使命、愿景有什么关系?战略确定了之后要做什么?

l 战略和组织的关系是怎样的?组织具体要抓战略中的哪些点?

l 什么是好的KPI(关键绩效指标)?绩效管理到底要从哪儿抓起?CEO也要考核KPI吗?班子呢?制定了KPI之后,在执行之前,还要做什么?

l 激励怎么做?激励要瞄准的靶子是什么?

l 战略如何落地?如何抓企业的执行力?

l 什么是公司最重要的会议?多久开一次?怎么开?

l 如何做好管理层和员工的考核?

l 人才盘点到底要盘点哪些人?人才盘点的目的是什么?

如果以上这些是你关心的话题,那么“13+1”体系一定能够帮

助你。

下面,我会具体阐述以下4个问题:

(1)“13+1”是怎么来的。

(2)什么是“13+1”。

(3)“13+1”的特点。

(4)“13+1”适合谁,以及如何学。

1.“13+1”是怎么来的

“13+1”是多种因素促成的结果。在构造这个体系的过程中,我思考了很多问题。下面,我分模块地讲述一下自己的心路历程。

(1)思考:一个组织如何持续健康发展?公司如何抓HR,或HR如何帮助企业?

2003~2005年我在中欧国际工商学院读EMBA时,那里最好的三个人力资源专业的教授分别是顾教授、杨教授、忻教授。听课时大家感觉很开心、很好玩,但听完课还是不知道具体怎么用。当时我就想,作为班里唯一从事人力资源工作的我,要如何给同时身为老板的同学们分享人力资源管理的知识,我要讲什么?怎么才能通俗易懂地给这些同学提供真正好用的、可实战的抓手?

在中欧国际工商学院读书的两年间,很多同学都来和我讨论他们公司的组织和人的问题。毕业后,我也正式开始为校友的企业提供人力资源咨询服务。

(2)正确的解决问题的思考顺序:战略>组织>人。

考虑企业问题的第一顺序不应该是人。正确的顺序应该是战略>组织>人。也就是说,考虑人的问题之前,先考虑组织的问题。考虑组织的问题之前,先考虑战略的问题。再喜欢的人,在组织里不合适,那就不合适;再不喜欢的人,在组织里最合适,那就最合适。同样,考虑组织的问题之前,应该先考虑好战略的问题;战略是否清晰、是否想清楚了,然后才是组织如何去匹配、去支持战略的实施。

“战略>组织>人”是我们这本书要掌握的第一个知识点,也是“13+1”背后的逻辑。

(当然也有人会说应该反过来:人决定组织,组织决定战略。我觉得这样思考比较被动,会往小里想。战略到组织到人,是从大处想,从上至下。总之,需要思考三者的顺序和关联度。)

当时能体现战略>组织>人的最好的工具就是平衡计分卡,这也是我当时做咨询的主要工具。

(3)平衡计分卡太复杂。

平衡计分卡的应用实在太复杂啦。我经常加班到凌晨3点为客户准备资料,这些资料已经简化到不能再简化了,但到了客户那里还是有各种各样的不理解。一句话,还是不好用。客户反而更喜欢我每次留给他们的会后作业,即一封邮件总结、提醒他们要抓的1~3件事。

隐隐约约地,我开始思考和寻找更简化、更好用的方法。

(4)自己整理出一个“13+1”体系。

2012年1月我加入嘉御基金时,创始人卫哲先生要求我们每个合伙人都把自己的“几把刷子”写下来,整理出来。负责人力资源体系的我,整理出了在企业管理中最重要的10个模块并将其构建为一个体系,当时称之为“十颗珍珠,一串项链”。

随着这10个模块的不断成熟,我又把这个体系从10个模块扩展到13个模块,改名为“寻找和建设一个持续健康的组织”,一个又空洞又拗口的名字,一个除了我没有人能记得住的名字。

(5)关于“+1领导力”模块。

我在沃尔玛、阿里巴巴都从事过和领导力相关的工作(高管的评估、晋升等)。在整理这个体系时,我觉得领导力太空洞,当时就没有放进去。

后来我在嘉御基金工作时发现企业即使有了好的战略和计划,往往也还缺好的领导力。所以后来我又增加了“领导力”模块。至此,一共是14个模块。

本来我想用“1+13”,即“领导力”放在第一位以突显其重要性,但卫哲先生给了我一个更好的建议——“13+1”。“领导力”相当于高尔夫里的推杆,是那个最后推球入洞的推杆,属于执行力层面(后面我会介绍,“13+1”包括精神层面、商业层面、组织保障层面和执行力层面四个层面)。

我觉得他的建议是对的,于是这套体系就成了“13+1”。

这个体系是我在嘉御基金工作的主要逻辑框架,用来为投资前的企业进行评估和投资后的企业提供人力资源服务,其中一些概念成了基金内部的管理工作方法。如每年年初会和各企业老板沟通确认在新的一年里他们最重要的1~3件事,这样为每个项目的月度管理提供主线。

(6)普及和推广“13+1”。

我在中欧国际工商学院的一个同班同学冯子豪先生是领教工坊私董会最早的组员。他2012年推荐我去给领教工坊的老板学员们讲一讲平衡计分卡。我去那儿跟他们说:“我不讲平衡计分卡了,因为那个太难用,你们也别用了,我介绍一下我的‘13+1’吧。”

从那以后,越来越多的小组邀请我去分享。随着越来越多的人知道和使用这个体系,大家真正记得的名字不是拗口的“寻找和建设一个持续健康的组织”,而是“13+1”。后来“13+1”就自然而然地成了固定的名字。

到了2017年,工坊的组员觉得除了他们作为老板的要进步,也希望工坊为组员企业的高管们提供这样的服务,因此我们开设了组织能力特训营。我和其他三位老师分别讲与组织相关的不同话题,其中“13+1”是每一期的头一讲。

说是特训营,其实更像是一个工作坊(Workshop)。我们也在持续改进中。从最初每个企业来一两个人,到现在要求至少1+4,即老板加至少四个核心班子成员。到现在开的10多期里,有的企业已经派来两批学员,每个企业一般都有5~8人参加,最多的一次企业派来12人。

我每次在莫干山上课的三天两夜里,白天一个模块一个模块地讲,每讲完一两个模块,每家公司就开始自己的内部讨论、消化,然后再汇报和反馈。

晚上各个企业会再趁热打铁,内部会议往往开到晚上十一二点,甚至更晚。

几年下来,我在领教工坊前前后后向140多位老板、500位高管介绍和普及了“13+1”体系。很多企业已经把其中一部分或整个体系变成了公司管理模式中的一部分。

在我分享完“13+1”体系后,经常会有听众来问哪里可以买到这本书。所以我现在把“13+1”的内容写出来,让更多的人能接触到,看看这个是不是一个简单好用的管理方法。

愿越来越多的企业管理者能接触到“13+1”,前提是这个东西真的有用、真的好用。

2.什么是“13+1”

在介绍“13+1”之前,我先讲一下“战略>组织>人”以及管理的“两只手”,因为这两点是“13+1”背后的逻辑。

(1)关注:战略>组织>人。战略>组织>人是“13+1”的第一个知识点。也就是说我们考虑人的问题,要放在组织的框架下考虑;考虑组织的问题,要放在战略的框架下考虑。考虑企业问题的顺序永远是从战略到组织再到人,这就是“13+1”的逻辑。

(2)两只手:一手抓事,一手抓人。我们每个人都有两只手,都在用两只手,无论你是左撇子还是右撇子。在管理上,我们其实也有两只手,也要使用好两只手:一手抓事,一手抓人。这两只手是相互关联的,一方面我们是通过人去做事,另一方面我们是通过做事去判断人。我们不能只会抓事,不会抓人;或者只会抓人,不会抓事。

我看到很多管理者只会用一只手,忽略了另外一只手。无论以前怎样,从现在开始,各位就应该知道管理要用好两只手。这是“13+1”的第二个知识点,也是“13+1”背后的逻辑。

由于工作关系,我始终要考虑的问题是:一个组织如何能活得更久,能活得更健康,如何能持续发展,以及怎么能帮助企业抓住最最重要的东西?

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